Сокращение фонда оплаты труда

Способы сокращения и оптимизации ФОТ – Проверка Труда

Сокращение фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда (ФОТ) – это значительная часть расходов любого предприятия, а его оптимизация – актуальная задача, стоящая перед каждым руководителем или владельцем бизнеса.

Кроме самих расходов на оплату труда, финансирования требуют и налоговые платежи. А ставки, по которым облагаются зарплаты, довольно высоки.

Поэтому для всех, кто заинтересован в развитии бизнеса и экономии активов, экономия средств ФОТ постоянно находится в числе приоритетных целей.

Как оптимизировать эти расходы?

Существует три самых распространенных варианта экономии средств на оплату труда:

  1. Выплата так называемых «серых зарплат» — когда сотрудник получает вознаграждение за свою работу или большую его часть не официально, через кассу или на карту, а в конверте.

Такое решение все еще очень востребовано, хотя его неправомерность и опасность для компании давно известны и вполне очевидны.

Если руководитель будет пойман на выплате «серой» зарплаты, ему могут грозить штрафы до 40 % от суммы сокрытых таким образом средств.

При этом нужно понимать, что каждый контрагент с подозрительно низкими официальными зарплатами автоматически привлекает повышенное внимание налоговой службы. Так что, схема с конвертами рано или поздно будет раскрыта.

Единственный законный способ снизить расходы и сократить ФОТ, не отказываясь от имеющейся численности штата и размера зарплат – перейти на УСН и по возможности перевести часть персонала на ИП.

Таким образом правоотношения работодателя и работника переходят в формат «заказчик услуги  — исполнитель», а значит, обе стороны могут значительно экономить на налогах. Вместо 13 % НДФЛ работник будет платить всего 6 % со своего дохода, как ИП.

А для работодателя – заказчика суммы, переданные исполнителю услуг, не входят в ФОТ и не облагаются соответствующим налогом. Также сэкономить, используя схожую схему можно, переведя часть процессов на аутсорсинг.

  1. Замена части денежных выплат вещественными. Это в том числе — хорошо знакомая всем представителям старшего поколения выплата «натурой» — то есть продукцией, которую выпускает компания, а также популярный в последние несколько десятилетий «соцпакет».

Налоговый Кодекс не предусматривает налогообложение для подарков стоимостью до 4 000 рублей. В такой же сумме может быть оформлена материальная помощь, не облагаемая налогом. От фискального внимания избавлены также: организация питания работников (по принципу «шведский стол»), приобретение фитнес-карт или страховок.

  1. Изменение способов формирования ФОТ.

Само собой, самый простой и действенный способ экономии фонда оплаты труда – это снижение штатной численности и рост производительности. Но есть и другие, более доступные и менее драматичные в социальном плане варианты.

Оплата труда – это основные и дополнительные выплаты, наличие, размер и соотношение которых регламентируются статьей 255 НК РФ. Значительно снизить ФОТ может проведение аттестации рабочих мест.

Если эту работу правильно организовать, целый ряд рабочих позиций можно причислить к вредным производствам. Для сотрудников, занятых такой работой, предусмотрены доплаты, не облагающиеся налогом.

И главное: их максимальный размер нигде в законе не прописан.

Какие данные и документы нужно проанализировать для оптимизации ФОТ?

Начать стоит со штатного расписания. Для выявления неэффективных позиций и отступления от оптимальной численности штата можно использовать кадровый аудит.

Глубокий профессиональный анализ деятельности фирмы поможет найти слабые стороны и разобраться с типичными управленческими ошибками.

  В частности, важно проследить, чтобы административно-управленческий аппарат компании не превышал по своей численности сотрудников, производящих продукцию или оказывающих услуги. Руководителей всех уровней может быть не больше 40 %.

Далее стоит рассмотреть структуру затрат на оплату труда. Частая причина неэффективного расходования ФОТ – низкое качество работы, простои, аварии и поломки, приводящие к неоправданному увеличению рабочих и сверхурочных часов. Разобравшись с самой системой организации работы и контроля эффективности, можно обнаружить значительные резервы.

Остались вопросы?

Заполните форму, и наш эксперт свяжется с вами!

Варианты сокращения ФОТ

Для предприятий, переживающих нелегкие времена или для компаний, руководители которых хотят пересмотреть затраты на выплаты работникам, при этом повысив качество и производительность труда, законом предусмотрен целый ряд решений.

Рассмотрим основные:

  1. Выплата переменной части зарплат только при достижении определенных результатов сотрудниками (подробно прописывается в локальных нормативных актах).

Чтобы использовать эту меру, нужно включить в Положение об оплате труда подробное описание условий, при которых производится выплата ежемесячных премий. Это может быть выполнение плана или достижение других измеряемых показателей.

  1. Введение прямой зависимости размера заработной платы от результатов работы.

Это значит, что не только премия зависит от выполнения плана, но весь оклад сотрудника напрямую завязан на объем и на качественные характеристики результатов его работы. Система эффективной оплаты труда не только помогает оптимизировать расходы на эту сферу, но и заметно мотивирует сотрудников. Ее условия нужно как можно более подробно прописывать в трудовых договорах.

  1. Перевод части сотрудников на дистанционную работу.

Это решение подходит далеко не всем компаниям, а главное – требует усиления качества управленческого контроля и менеджмента. Но, если есть процессы и работы, которые не требуют непосредственного присутствия на его территории, можно перевести часть персонала на режим «хоум-офис», снизив затраты на заработную плату («надомники» получают меньше), а также – оборудование рабочего места.

  1. Ограничение срока действия надбавок и доплат.

В трудовом Кодексе предусмотрена возможность для работодателя обоснованно увеличивать размер зарплаты работников в периоды расширения зоны обслуживания, при сезонных пиках, во время исполнения обязанностей временно отсутствующих работников. Соответственно, когда оснований для доплаты нет, заработок уменьшается. При этом срок действия надбавок всегда четко прописывается в приказах и допсоглашениях.

  1. Сокращение числа занятых в производстве сотрудников.

Этот способ предполагает кропотливую оптимизацию всех рабочих процессов таким образом, чтобы можно максимально точно рассчитать потребность в персонале. При этом, прежде чем прибегать к этому способу, нужно просчитать все плюсы и минусы.

Иногда на практике сокращение рабочих рук приводит к росту расходов.

Например, внедрение автоматизированных линий производства, хотя и сокращает количество неквалифицированного персонала, требует участия квалифицированных рабочих, зарплата которых обычно выше.

  1. Оценка потерь рабочего времени и выявление «лишнего» персонала.

Подобные задачи решаются при помощи регулярной фиксации рабочего процесса (фото, видео, скриншоты мониторов и т.д.). Такие методы позволяют выявить непроизводительные траты рабочего времени и рассчитать, с какой частью сотрудников можно попрощаться без ущерба для эффективности.

  1. Увеличение производительности труда.

Если имеющиеся сотрудники за рабочий день могут произвести больше товаров и услуг, чем было запланировано, значит, их количество можно сократить. Вкладывая усилия и средства в развитие технологий и организацию процесса, работодатель может оптимизировать штат и снижать расходы на зарплату.

  1. Перераспределение функционала.

Можно проанализировать рутинные задачи и передать их исполнение смежным специалистам или подразделениям (с определенной доплатой), но отказаться от сотрудников, занятых только ими. Например, отказаться от пеших курьеров и поручить доставку документов транспортной службе.

Лучше пользоваться услугами одного специалиста более широкого профиля, и платить ему больше, чем нанимать нескольких узкопрофильных работников с меньшими окладами. В итоге общие расходы на одного «универсала» окажутся в разы меньше.

  1. Отказ от переплат недогруженному персоналу.

Если в штате есть специалисты на окладе, загруженные не постоянно, а время от времени, стоит отказаться от них. А функционал передать на аутсорсинг.

Если в трудовом договоре указан такой характер работы, сверхурочные сотрудникам можно не платить. Переработки при этом в законном порядке компенсируются дополнительными тремя днями к отпуску.

  1. Дополнительный персонал вместо оплаты сверхурочных.

Этот способ хорош для предприятий, на которых многие сотрудники работают больше нормированного времени. Если оплата дополнительных часов в полуторном или двойном размере складывается в значительные суммы, дешевле бывает нанять еще одного сотрудника и платить ему в одинарном размере.

  1. Удаление вакантных единиц из штатного расписания.

Если свободная должность не закрыта давно, имеющиеся сотрудники справляются с работой, а поиск кандидата не ведется, нужно исключить эту позицию из штатного расписания, а ее оклад – из ФОТ.

  1. Сокращение численности или штата.

Радикальный метод, который зачастую ведет к значительному оздоровлению предприятия и к экономии ресурсов.

Почему стоит обратиться в компанию «Проверка труда?

В нашей команде – опытные эксперты в области трудового права и кадрового аудита, которые готовы взять на себя поиск и внедрение решений, повышающих эффективность вашего бизнеса. Мы всегда ориентируемся на запрос клиента и знаем, как решить поставленную задачу наиболее быстро и выгодно.

Мы помогаем успешно проходить проверки государственных структур, избегать штрафов, решать трудовые споры, а также предлагаем правовое сопровождение реорганизации и сокращения штата.

С «Проверкой труда» у вас не будет проблем в кадровой сфере!

Хотите подробнее узнать о наших услугах?

Оставьте заявку и мы подготовим коммерческое предложение!

Источник: https://proverkatruda.ru/2020/05/26/sposoby-sokrashheniya-optimizacii-fot/

Оптимизируем фонд оплаты труда (ФОТ): 8 эффективных способов

Сокращение фонда оплаты труда

29.04.2020

Что подталкивает руководителя к мысли о сокращении штата? Желание сэкономить, оптимизировать фонд заработной платы (ФОТ). В период экономического кризиса вопрос экономии затрат на персонале стоит как никогда остро, однако увольнение – отнюдь не панацея и далеко не всегда единственное и, тем более, верное решение. Для начала, потребуется тщательный анализ. Но, обо всём по порядку.

Начнём с анализа

Оптимизация ФОТ требует тщательного плана. Поэтому финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности нужно провести прежде всего. Он поможет понять, почему выросли затраты на сотрудников и «раздулся» штат.

Обязательному анализу следует подвергнуть штатное расписание. Кадровый аудит поможет выявить звенья в структуре персонала, которые работают неэффективно. Обратите внимание на численность административно-управленческого аппарата. Она не должна превышать 40% от общего числа работников компании, оказывающих услуги или занятых в производстве.

Часто причиной неэффективных трат ФОТ становятся плохая организация труда, простои, поломки, сверхурочные работ ы и соответствующие выплаты по ним. На структуру подобных затрат обязательно стоит обратить внимание и найти дополнительные резервы и пути, позволяющие сэкономить денежные средства.

Результаты анализа позволят сделать выводы о необходимости оптимизации ФОТ, а также подобрать один из вариантов. Например:
  1. Организация находится в критическом состоянии, сокращением оплаты труда не обойтись, требуется сокращение штата сотрудников (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
  2. Требуется изменить технологические или организационные условия труда и оптимизировать расходы на оплату труда (применение ст. 74 ТК РФ).
  3. Состояние организации стабильное, но потребуется некоторое сокращение издержек на оплату работникам путем ревизии обоснованности выплаты компенсационных и стимулирующих выплат (надбавок) (абз. 5 ч. 2 ст. 57, ст. 129, ст. 132 ТК РФ).
  4. Оптимизация ФОТ не требуется.

Откуда можно привлечь резервы для ФОТ

К формированию ФОТ можно привлекать средства из прибыли компании, предназначенные для потребления, а также собственные средства учредителей, вложенные ими в развитие компании.

Отдельные категории дополнительных выплат, входящих в ФОТ формируются за счёт целевых поступлений и средств Фонда социального страхования РФ.

Достаточно высоки и налоговые ставки на ФОТ. Однако на них можно законно сэкономить. К примеру, налоговое законодательство позволяет не облагать налогом подарки, стоимостью не выше 4 000 рублей. С аналогичной суммы не нужно уплачивать налоги, если они оформлены, как материальная помощь. Не облагается налогом питание работника, организованное по принципу «шведского стола».

8 способов снизить затраты на персонал

1. Объявить простой.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя (статья 157 ТК РФ).

2. Перевести сотрудников на дистанционную работу.

По соглашению сторон сотрудников, постоянное присутствие которых на рабочем месте не требуется, можно перевести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ). Это позволит уменьшить расходы на оплату труда, услуги ЖКХ, а возможно и отказаться от излишних арендуемых площадей.

3. Работать неполный день.

Сотрудников можно перевести на неполный рабочий день (ст. 93 ТК РФ), или предложить гибкий режим труда с введением суммированного учёта рабочего времени (ст. 104 ТК РФ).

4. Изменить организационные или технологические условия.

Такая мера (ст. 74 ТК РФ) добавит сотрудникам дополнительные обязанности, но при этом позволит сохранить ряд должностей.

5. Удалить невостребованные вакантные должности из штатного расписания.

Часто вакантные должности присутствуют в штатном расписании для того, чтобы только перераспределять фонд оплаты труда в пользу имеющихся сотрудников. Если в данный момент вы не ищете кандидата на вакантную должность, из штатного расписания её следует удалить.

6. Перейти на сдельную форму оплаты труда.

Сотруднику можно выплачивать зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утверждённым расценкам (если производственные условия и специфика работы позволяют сделать это (ч. 2 ст. 150 ТК РФ)).

7. Исключить нестимулирующие выплаты.

Речь идёт о ежемесячных доплатах за наличие высшего образования и выслуге лет. Как правило, такие доплаты не стимулируют сотрудника работать эффективнее. А между тем, средства можно распределить рациональнее.

8. Изменить систему выплат.

С сотрудниками можно попробовать договориться о сокращении заработной платы по соглашению сторон с целью сохранения рабочих мест. Премии можно и оставить, но «зашить» в мотивационную модель, выплачивая при достижении полезных для организации результатов.

Обратите внимание, что для того, чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также обязательно нужно указать, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя.

Важно! Проводить оптимизацию оплаты труда следует в строгом соответствии с законом и сложившейся судебной практикой. А весь процесс зафиксировать документально. В противном случае эффект экономии перекроют судебные издержки.

Источник: https://www.fcaudit.ru/blog/optimiziruem-fond-oplaty-truda-8-effektivnykh-sposobov/

Варианты оптимизации ФОТ. Перевод работников на неполное рабочее время: особенности процедуры

Сокращение фонда оплаты труда

Уменьшение фонда оплаты труда — это всегда довольно рисковый процесс, поскольку он напрямую связан с доходами, которые получают работники организации.

Если посмотреть на статистику обращения работников с жалобами в государственную инспекцию труда (ГИТ), можно увидеть, что первое место среди причин занимают денежные споры (когда работник посчитал, что работодатель что-то ему не доплатил).

Поэтому с вопросами изменения системы оплаты труда и оптимизацией ФОТ всегда нужно быть предельно осторожными: существует большая вероятность того, что работодателю придется столкнуться с внеплановой проверкой ГИТ (которая будет инициирована жалобой работника).

Вместе с юристом, экспертом в области трудового права Александром Южалиным разберем основные варианты оптимизации фонда оплаты труда и выясним, как такие задачи можно решить на основании норм закона. Есть 4 основных варианта решения поставленной задачи: 1. Изменение системы оплаты труда. 2. Изменение/корректировка режимов рабочего времени. Применение/оптимизация суммированного учета рабочего времени.3. Введение неполного рабочего времени. 4. Введение простоя.

1. Изменение системы оплаты труда

Заработная плата работников может состоять из разных составляющих. В нее входит так называемая фиксированная часть (оклад, тарифная ставка, сдельные расценки), а также могут входить стимулирующие и компенсационные выплаты. Все составные части зарплаты и образуют систему оплаты труда, которая должна быть отражена в локальных нормативных актах работодателя (статья 135 Трудового кодекса РФ). Из этих частей заработной платы можно выделить те, которые являются обязательными по закону, а также те, которые работодатель установил самостоятельно (необязательные по закону). К обязательным можно отнести как раз фиксированную часть заработной платы, а также часть компенсационных выплат, предусмотренных законом. К необязательным можно отнести стимулирующие выплаты, которые работодатель самостоятельно предусмотрел системой оплаты труда. Если говорить про оптимизацию фонда оплаты труда, то в первую очередь стоит обратить внимание на стимулирующую часть заработной платы. Для изменения стимулирующей части заработной платы необходимо проанализировать условия ее выплаты в локальных нормативный актах (ЛНА), а также в трудовых договорах с работниками. Для отмены/изменения размера таких выплат работодателю придется вносить изменения в ЛНА организации. Но при этом нужно ответить на главный вопрос: повлечет ли изменение условий ЛНА изменение условий трудового договора с работником?

Если да, повлечет, то перед внесением изменений в ЛНА необходимо внести изменения в условия трудового договора с работниками, поскольку условия ЛНА не могут противоречить условиям трудового договора. При наличии такого противоречия будут применяться условия трудового договора, следовательно, вносить изменения в ЛНА просто бессмысленно.

Внести изменения в условия трудового договора можно двумя способами: 1) По соглашению сторон в любое время (статья 72 Трудового кодекса РФ).2) По инициативе работодателя, но с обоснованием причин и уведомлением работников за два месяца, в строгом соответствии с порядком, определенным статьей 74 Трудового кодекса РФ. После того как в трудовой договор будут внесены изменения, условия ЛНА, определяющие порядок выплаты стимулирующей части заработной платы, могут быть изменены.

Если же нет, изменение условий ЛНА не повлечет изменений условий трудового договора с работником, это будет оптимальным вариантом. В таком случае работодателю необходимо просто внести изменения в ЛНА и ознакомить работников с его новой редакцией. Изменений в трудовой договор вносить не потребуется.

Теоретически можно рассмотреть вопрос об изменении и других частей заработной платы (например, оклада или часовой ставки). Однако для этого в любом случае придется менять условия трудового договора, поскольку эти условия являются обязательными. Этим и осложняется процесс изменения фиксированной части заработной платы, поскольку высока вероятность того, что работодатель не сможет обосновать законность изменения в одностороннем порядке этой части заработной платы. Но теоретически это можно рассмотреть.

2. Изменение/корректировка режимов рабочего времени. Применение/оптимизация суммированного учета рабочего времени

Режим рабочего времени напрямую влияет на оплату труда работников, поскольку в соответствии с действующим законодательством оплата труда работника производится за фактически отработанное им время (при повременной оплате). Следовательно, от того, в каком режиме трудится работник, зависит и то, какую заработную плату ему придется заплатить. Выбор режима рабочего времени — это, безусловно, право работодателя. Однако важно выбрать оптимальный режим работы, который будет подходить и под задачи производственного процесса, и вместе с тем не повышать фонд оплаты труда. Основной вопрос касается сверхурочных часов работы (переработок), а также работы в то время, которое оплачивается в повышенном размере (в выходной день, в ночное время и прочее). В идеале режим должен быть составлен таким образом, чтобы исключить часы сверхурочной работы, а также по возможности максимально исключить необходимость привлечения работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни. Для исключения часов сверхурочной работы следует рассмотреть вопрос о применении суммированного учета рабочего времени (с выбором оптимального учетного периода).

3. Введение неполного рабочего времени

Пожалуй, это самый эффективный способ решения задачи по оптимизации ФОТ. Смысл применения режима неполного рабочего времени заключается в том, что работник работает меньше установленной нормы часов в неделю/день, при этом оплата осуществляется пропорционально отработанному времени (статья 93 Трудового кодекса РФ). Иными словами, работник работает меньше и заработную плату получает также в меньшем размере. Существует два варианта решения вопроса: 1) Установление неполного времени по соглашению сторон (если работник и работодатель не против) — статья 93 Трудового кодекса РФ.2) Введение режима неполного времени по инициативе работодателя — статья 74 Трудового кодекса РФ. Этот вариант рассмотрим подробнее. Введение неполного рабочего времени по инициативе работодателя возможно, если: 1. Есть причины, связанные с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).2. Есть угроза массовых высвобождений работников. Эта угроза должна быть подтверждена причинами организационного или технологического характера.3. Переход на неполный рабочий день даст возможность сохранить рабочие места работников. Смысл введения режима неполного рабочего дня в контексте статьи 74 Трудового кодекса РФ заключается в том, чтобы работодатель таким образом смог попробовать предотвратить увольнение работников на основании сокращения численности или штата. Возможность реализации варианта с неполным рабочим днем будет зависеть от того, какому количеству работников вы планируете установить неполный рабочий день. Если данное количество будет совпадать с количеством работников, которые в случае увольнения попадут под массовое увольнение, процедуру можно реализовать. Критерии массовости будут зависеть от региона, поскольку они определяются отраслевым или территориальным соглашением. Порядок проведения процедуры будет выглядеть следующим образом: 1) Документальное обоснование причин организационного или технологического характера, в соответствии с которыми есть необходимость введения режима неполного рабочего времени. Наличие причин рекомендуется подтвердить именно документально (расчеты, аналитические данные и прочее).2) Издание приказа о необходимости изменения условий трудового договора в части временного введения режима неполного рабочего времени с указанием причин такой необходимости.3) Согласование приказа с профсоюзным органом (при его наличии). Порядок согласования с профсоюзным органом определен статьей 372 Трудового кодекса РФ.4) Уведомление органов службы занятости в течение трех рабочих дней после принятия решения (статья 25 п.2 закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).5) Уведомление работников о введении режима неполного рабочего дня. Двухмесячного срока в данном случае соблюдать не требуется, поскольку здесь речь не идет о классической процедуре изменения условий трудового договора. Работодатель уведомляет работников о введении режима неполного рабочего дня с определенной им даты, а также информирует о том, что в случае несогласия работников работать в режиме неполного рабочего дня будет реализована процедура сокращения численности штата (через два месяца). Если работник сразу согласится на режим неполного рабочего дня, ждать два месяца не требуется. Соглашение можно заключить в настоящий момент и установить такой режим на срок, указанный в соглашении. Если работник не согласен работать в новых условиях, у работодателя есть право прекратить с ним трудовой договор по основанию сокращения (с соблюдением всей процедуры). При этом работнику предоставляются соответствующие гарантии и компенсации. То есть, если работник выразит отказ, работодателю нужно будет принять решение, будет ли он проводить процедуру сокращения.

4. Введение простоя

Простой — временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. Если работодатель объективно не может обеспечить работника работой, он может объявить простой в организации или ее части, освободить работников от работы с сохранением части заработной платы (которая будет зависеть от причин возникновения простоя). Для объявления простоя рекомендуется издать приказ, в котором отразить: — причины простоя;— срок, на который вводится простой;— в отношении каких работников действует простой;— порядок оплаты времени простоя. Конечно, не всегда вариант с простоем может помочь решить поставленную задачу, поскольку в этом случае работник не выполняет свою функцию (не участвует в производственной деятельности), но при этом за ним нужно сохранять часть заработной платы. Тем не менее в отдельных ситуациях такой вариант также можно рассмотреть и реализовать. Выбор любого из предложенных вариантов всегда остается на усмотрение работодателя. Посоветовать тот или иной способ как некое универсальное средство, к сожалению, нельзя. Для правильного выбора учитывайте особенности вашей конкретной ситуации и принимайте окончательное решение, только взвесив все «за» и «против».

Наша рубрика с материалами экспертов по кадровому делопроизводству пополняется еженедельно. Чтобы не пропустить самое важное, подпишитесь на наш Телеграм-канал.

Источник: https://www.SuperJob.ru/pro/5345/

Как снизить затраты на ФОТ и повысить эффективность персонала

Сокращение фонда оплаты труда

В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. — MBO), в узком понимании — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям — это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

  • цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
  • цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
  • прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
  • отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям — метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

1. Повышается эффективность управления.

2. Совершенствуется планирование. Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.

3. Эффективнее становиться контроль.

4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.

6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач.

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект — исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

  • На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример: Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года.

  • Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример: Качество доставки клиентских грузов — 99%.

  • Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

  • Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно: понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

  • Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно: на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

  • Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг «Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

  • Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

  • Разработали KPI для каждой должности.

Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя).

Пример

Специалист отдела магистральной транспортной логистики
ПоказателиОписание ИсточникиИсходные данные для расчета/грн. Факт Итого 
Ставка3000,00
Бонусы1000,00
качественный
Количество опозданий по ГП < 1%КPI по департаменту500,000,5%500,00
Количество опозданий по ГП 1%< 2%КPI по департаменту250,00
Количество опозданий по ГП 2%

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-snizit-zatraty-na-fot-i-povysit-effektivnost-personala

Простой способ сократить до 15% ФОТ (фонд оплаты труда). Технологии простым языком. Часть 2

Сокращение фонда оплаты труда

Продолжаю публикацию совместных материалов «ТЕХНОЛОГИИ ПРОСТЫМ ЯЗЫКОМ ДЛЯ МАГАЗИНА 4.0», на этот раз это будет материал с @Дмитрием Родичевым генеральным директором компании «Лин Сервис», которую я выбрал из тех, кто подал заявку на конкурс «Летний набор технологических решений».

Большие IT компании зачастую предлагают избыточный функционал и стоит это дорого, а в этом случае всё сделано, что называется для клиента, который только начал соприкасаться с цифровыми технологиями.

Федеральные сети продолжают поглощать менее крупных игроков и в условиях нестабильной экономической ситуации руководство сетей с низкой эффективностью рано или поздно сталкивается с непростой задачей: как найти баланс между затратами на персонал и учетом индивидуальных особенностей магазинов, и как при всем при этом не потерять в продажах?

До сих пор есть сети, которые в обязанность администрации магазинов вменяют ручное составление графиков работы персонала, что в среднем занимает порядка недели ежемесячно в каждом магазине. Вся эта самодеятельность обычно ведет к превышению фонда оплаты труда, низкой производительности, неравномерной загрузке и нехватке персонала в часы-пик.

Наиболее эффективное управление численностью и графиками работы персонала в магазинах может быть организовано при использовании дорогостоящих Work Force Management систем в связке с системами по управлению заданиями и системами учета рабочего времени. Многие федеральные сети уже давно обзавелись подобными системами и автоматизировали процесс по расчету штатной численности и составлению графиков.

ЛинСервис предлагает упрощенную схему – они за Заказчика сделают расчет штатной численности и предоставят Заказчику планируемые графиков работы персонала, табели и сравнят оптимально ли численность покрывает прогнозную потребность в человеко-часах. Основная цель: обеспечить минимальное необходимое количество персонала в магазинах в нужный момент времени при сохранении планируемых продаж и уровня сервиса.

Простыми словами, сотрудник ЛинСервиса загружает в разработанный ими софт исторические данные Заказчика и ежемесячно с помощью этого софта рассчитывает прогноз человеко-часов и индивидуальные графики для сети Заказчика.

Такая схема взаимодействия предполагает минимальное вовлечение ресурсов Заказчика, нужен только один сотрудник с загрузкой процентов 30%, кто будет подтверждать корректность расчетов и отправлять их в магазины на ознакомление.

Также Заказчику нет необходимости устанавливать ПО, закупать оборудование, лицензии, а протестировать решение, например, на пяти магазинах можно менее чем за неделю.

Эффектом от внедрения обычно является снижение фонда оплаты труда на 5-15% и зависит от того, кто кем в компании-Заказчике управляет, магазины центральным офисом или центральный офис магазинами.

Клиенты:

Региональная продуктовая розничная сеть (РФ) сокращение ФОТа – 5%

ТОП-1 продуктовая розничная сеть (КЗ) сокращение ФОТа – 10%

Региональная продуктовая розничная сеть (РФ) сокращение ФОТа – 7%

ТОП-10 продуктовая розничная сеть (РФ) – 15%

А это же нужно еще пожелания сотрудников учесть, вот и представьте себе сидит директор и решает вопросы из разряда «Иванов хочет работать по графику 2×2, а Петров не хочет» вместо того, чтобы находиться в торговом зале и выполнять работу, направленную на повышение уровня сервиса магазина.

Хорошо если из центрального офиса компании Отдел по Персоналу спустит рекомендации как эти графики составлять, а если не спустит? А если каждый сотрудник магазина по-своему поймет эти рекомендации? Например, один директор при планировании штатки хотя бы посмотрит на какие-нибудь отчеты за прошлые периоды, а другой будет ориентироваться на другие отчеты или на свой опыт и интуицию.

Новые технологии и воровство в магазине прочтите эту статью «Самообслуживание стимулирует воровство? Как быть?»

Ставьте лайки иподписывайтесь на канал, если понравилась статья.

Буду вам очень благодарен за это.

Автор Борис Агатов,

Независимый эксперт по внедрению инноваций в ритейле, автор концепции «Магазин 4.0»

От автора: «Провожу корпоративные семинары по теме: «Как открыть Магазин 4.0 без ошибок»

Создаю стратегию магазина 4.0, консультирую, помогаю разобраться в новых технологиях для ритейла, сравнить аналоги и выбрать оптимальный вариант для вашего бизнеса и дать новый импульс развития вашей компании при помощи новых технологий.

Связывайтесь через или http://agatov.new-retail.ru/ :

Больше информации на https://www..com/boris.agatov

Источник: https://zen.yandex.ru/media/nr_tech/prostoi-sposob-sokratit-do-15-fot-fond-oplaty-truda-tehnologii-prostym-iazykom-chast-2-5d95059decfb8000b10a76cd

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.