Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

Содержание

Как происходит сокращение штата при реорганизации предприятия?

Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

10.01.2021

В процессе деятельности предприятия или учреждения может возникать необходимость в проведении реорганизационных мероприятий.

Статья 75 ТК РФ запрещает указывать основанием для увольнения факт реорганизации, однако, при оптимизации производства или управления возможны случаи сокращения численности или штата.

Для сокращения штата сотрудников при реорганизации в форме присоединения требуется соблюсти уведомительный порядок, а также учесть право преимущественного сохранения рабочего места.

Порядок сокращения

Любая форма сокращения подразумевает следование нормам ТК РФ в части обеспечения гарантий сотрудникам. Это распространяется и на случаи реорганизации, которая может проходить в форме слияния, путем присоединения, либо по иным процедурам, предусмотренным ГК РФ. Администрация реорганизуемого предприятия должна учитывать следующие нюансы:

  • трудовой договор с работниками не может расторгаться только по факту реорганизационных мероприятий – если структура штата и численность персонала не изменяется, каждый работник продолжит трудовую деятельность на прежних условиях;
  • если в новой организации существенно меньше численность персонала, либо сокращается ряд должностей, руководство должно определить, кого уволят, а кому сохранят рабочее место – для этого учитываются нормы статьи 179 ТК РФ;
  • каждый сотрудник, который подпадает под сокращение, должен быть уведомлен в письменной форме не позднее 2 месяцев до даты расторжения трудового контракта.

Штатная структура для нового предприятия утверждается руководством или вышестоящими органами управления. Например, при реорганизации в бюджетном учреждении сокращение может быть вызвано снижением финансирования, оптимизацией структуры или иными обстоятельствами.

При наличии объективной возможности, работодатель должен не только сохранить рабочие места для каждого специалиста, но и предложить иные варианты трудоустройства. Для этого могут предлагать рабочие места в других отделах, иные должности, в том числе с более низкой оплатой труда.

Отказ в предоставлении других рабочих мест является незаконным и может быть оспорен сотрудником через трудовую инспекцию, прокуратуру, либо в судебном порядке.

Если работник выражает согласие на перевод, происходит изменение трудового контракта – для этого стороны оформляют дополнительное соглашение.

Оформление документов и выплат при сокращении

Если сохранение аналогично рабочего места или перевод на другую работу невозможен, на предприятии нужно правильно оформить процедуру сокращения. Чтобы сокращение было признано законным, администрации предстоит выполнить следующие действия:

  • не позднее двух месяцев до даты предполагаемого сокращения вручить письменные уведомления каждому сотруднику. Пример уведомления:

Образец уведомление об увольнении в связи с реорганизацией

  • при массовом сокращении нужно направить уведомление в местный отдел занятости населения;
  • учесть права преимущественного оставления на работе, а также исключить из числа сокращаемых специалистов беременных женщин (они могут быть уволены только при полной ликвидации предприятия);
  • правильно рассчитать все выплаты, гарантированные сокращаемым работникам – выходное пособие, полный расчет по зарплате и отпускным, иные виды компенсаций;
  • по истечении двух месяцев нужно издать приказ и ознакомить с его содержанием каждого работника под роспись;

Образец приказа об увольнении при реорганизации

  • не позднее последнего дня работы нужно выдать трудовую книжку с записью о прекращении трудового договора по сокращению и произвести полный расчет.Образец записи в трудовую книжку об увольнение при реорганизации

При определении преимущественных прав на сохранение работы нужно учесть, что увольнение беременных сотрудниц запрещено законом. Для соблюдения их прав руководство обязано сохранить текущее рабочее место, либо предложить иной вариант трудоустройства на предприятии. После выхода из декретного отпуска допускается сокращение по общим правилам, т.е. с предупреждение за два месяца.

Преимущественные права на обеспечение рабочим местом имеют следующие категории граждан:

  • сотрудники с более высокой квалификацией и производственными показателями;
  • граждане с семейными обязательствами, если на иждивении находится два или более нетрудоспособных ребенка или иные члены семьи;
  • сотрудники, у которых в семье отсутствуют другие трудоустроенные лица;
  • граждане, получившие травму или заболевание в период производственной деятельности на этом предприятии;
  • инвалиды ВОВ или иных боевых действий;
  • специалисты, направленные на повышение квалификации без отрыва от производства.

Внутренними документами компании могут утверждаться и иные категории лиц, имеющих приоритет при сохранении работы. Отказ в реализации преимущественного права является незаконным. Сотрудник, получивший отказ в сохранении работы или переводе на другое место, может подать жалобу в трудовую инспекцию, прокуратуру или судебные инстанции.

При документальном оформлении необходимо издать приказ в отношении каждого сокращаемого специалиста. С содержанием приказа каждый сотрудник будет знакомиться под роспись, а возможный отказ подтверждается комиссионным актом. В трудовой книжке делается запись по п.

2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, а также указываются реквизиты приказа об увольнении по сокращению. Трудовую книжку обязаны выдать не позднее последнего дня работы, а каждый уволенный гражданин обязан поставить подпись об ознакомлении со всеми записями в указанном документе.

В процессе сокращения каждый работник должен получить полный расчет с выдачей выходного пособия.

Для расчета выходного пособия учитывается средний заработок сотрудника, а его размер может быть увеличен по решению работодателя.

При сокращении структурного подразделения или отдела с переводом специалистов на другое место работы, выплаты сотрудникам не включают в себя выходное пособие, поскольку расторжение трудового договора не происходит.

Как происходит сокращение штата при реорганизации предприятия? Ссылка на основную публикацию

Источник: https://u-volnenie.ru/posts/po-iniciative-rabotodatelya/sokrashhenie-pri-reorganizacii

Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

Сокращение численности или штата компании всегда сопровождается определёнными правилами, такими как уведомление работников за 2 месяца до предполагаемого увольнения, выплата выходных пособий и т.д.

Рассмотрим, есть ли какие-либо нюансы, связанные с увольнением по причине ликвидации и реорганизации предприятия.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-46-18 . Это быстро и бесплатно !

Определение понятий

Причинами сокращения численности или штата могут послужить многие обстоятельства, например, снижение рентабельности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта или перепрофилирование производства.

Если во многих случаях проблему можно решить, минуя увольнения людей, то именно в случае реорганизации и особенно ликвидации компании сокращения неизбежны.

Сокращение штата означает отказ предприятия от определённых должностей. Например, сокращение должности юрисконсульта сопровождается увольнением всех специалистов, занимающих данную вакансию.

Сокращение численности – это уменьшение количества сотрудников, выполняющих одинаковые обязанности. Например, снижение числа юрисконсультов с 4 человек до 2.

О разнице между сокращением численности и сокращением штата мы писали здесь.

Что подразумевает изменение структуры компании?

Реорганизация означает прекращение деятельности компании с передачей прав другому юридическому лицу или нескольким лицам. В результате реорганизации может быть ликвидировано одно или несколько предприятий и одновременно создано также одно или несколько экономических единиц.

Что означает завершение работы фирмы?

Ликвидация предполагает полное завершение работы юридического лица без передачи прав иным лицам. Ликвидация может происходить как добровольно, так и принудительно (по настоянию судебных органов).

Исходя из сути слова «сокращение» и, в частности, терминов «сокращение штата» и «сокращение численности», при ликвидации осуществляется не сокращения, а увольнения.

Это подтверждается нормами Трудового кодекса РФ, в котором разграничены понятия «сокращение» и «увольнение в связи с ликвидацией». Например, это можно наблюдать в части второй статьи 180 ТК РФ.

Вместе с тем в обоих случаях применяются одинаковый порядок предоставления гарантий, уведомлений и т.п., за некоторым исключением.

Особенности упразднения должностей при реорганизации предприятия

При сокращении в связи с реорганизацией сохраняется порядок данной процедуры, проводимой и по другим основаниям. Однако существуют свои отличительные особенности.

Можно ли как-то избежать расчета сотрудников?

Как говорится в части второй статьи 75 ТК РФ, изменение собственника не является основанием для увольнений сотрудников. Однако проведение сокращений по общим правилам допускается. Вместе с тем новое руководство может принять решение о сохранении направления деятельности предприятия и всех специалистов.

Реорганизация не всегда влечёт за собой массовые сокращения. Тогда если не сокращать персонал, то возникает логичный вопрос, что делать с руководителем, его заместителями и главным бухгалтером.

Например, в случае присоединения одного юридического лица к другому или слияния двух юридических лиц и образовании третьего, получится, что в обновлённой или новой организации будут присутствовать 2 руководителя и 2 главных бухгалтера. Помимо того, что их можно сократить, существуют и другие варианты решения:

[1]
  1. Перевод на другую должность.
  2. Расторжение трудового договора по инициативе собственника на основании части первой статьи 75 ТК Ф, но не позднее 3 месяцев с момента появления нового собственника.
  3. Увольнение по инициативе самого должностного лица в соответствии с частью третьей статьи 75 ТК РФ.

Таким образом, не всегда реорганизация сопровождается мероприятиями по сокращению численности или штата.

Категории лиц, не подлежащих увольнению по закону

Статьёй 261 ТК РФ предусмотрены категории граждан, которых нельзя сокращать в случае реорганизации:

  • женщины в положении;
  • женщины, имеющие детей младше трёх лет;
  • одинокие матери, имеющие детей до 14 лет;
  • одинокие матери с ребёнком-инвалидом не старше 18 лет;
  • лица, воспитывающие ребёнка до 14 лет без матери;
  • лица, воспитывающие ребёнка-инвалида до 18 лет без матери;
  • единственные кормильцы ребёнка до 3 лет, если в семье 3 или более детей возрастом младше 14 лет;
  • единственные кормильцы инвалидов до 18 лет.

Нюансы процедуры

Можно выделить следующие отличительные особенности:

  1. Обычно если новый собственник организации желает расстаться с главным бухгалтером или руководителем присоединённого юридического лица, указанные специалисты не сокращаются, а увольняются без приобретения всех привилегий, которые положены гражданам, попавшим под сокращение. Новый собственник имеет на это право на основании части первой статьи 75 ТК РФ. При этом увольнение в этом случае должно произойти не позднее 3 месяцев.
  2. Сокращение в результате реорганизации может быть осуществлено исключительно после регистрации перехода права собственности на имущество предприятия.

В остальном порядок проведения мероприятий по увольнению по сокращению численности или штата при реорганизации не отличается от правил, применяемых в других обстоятельствах.

Особенности отстранения сотрудников от службы в связи с прекращением хозяйственной деятельности фирмы

Правила действия руководства организации при увольнении работников в связи с ликвидацией во многом схожи с законоположениями, применяемыми при сокращении штата или численности.

Однако в случае прекращения деятельности юридического лица работникам не могут быть предоставлены все гарантии и права, которые даются при сокращении. Эти и другие особенности рассмотрим ниже.

Читайте так же:  Порядок оформления квартиры в собственность в новостройке

Допустимо ли сохранить персонал?

Это невозможно, поскольку ликвидируемое юридическое лицо перестаёт действовать: больше не производит продукцию, не оказывает услуги, не извлекает прибыль. При этом оно не может быть продано или передано каким-либо иным способом во владение других лиц. Поэтому работники не смогут остаться на прежней работе. При ликвидации увольнения неизбежны.

Всех ли ждёт отставка?

Однако есть исключение. Частью первой данной статьи оговорено, что в случае ликвидации данные ограничения не применяются.

Более того существуют ситуации, когда нельзя сократить любого работника: в период болезни или отпуска. В этом случае также есть исключение.

На основании части шестой статьи 81 ТК РФ при ликвидации не учитывается, находится ли сотрудник в отпуске или на больничном.

Специфика расчета трудящихся

Такие особенности действительно существуют, расскажем о них ниже:

  1. Сотрудники упразднённой компании не получают такую гарантию, как преимущественное оставление на работе, поскольку увольнению подлежат все специалисты.
  2. Работникам не предлагают другую вакантную должность, как это делается при сокращении.
  3. При ликвидации разрешается увольнение беременных женщин.
  4. Увольнение может произойти во время временной нетрудоспособности или отпуска работника.
  5. Увольнение в случае ликвидации предприятия работника возрастом меньше 18 лет не должно подтверждаться согласием трудовой инспекции и комиссии по делам несовершеннолетних в отличие от того, как это делается при других причинах сокращения.

Таким образом, упразднение предприятия несёт в себе большее количество отличительных особенностей, связанных с увольнением людей, чем реорганизация в любых её формах. При этом если оспорить сокращение в результате преобразования юридического лица можно, то сделать это при ликвидации не представляется возможным.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-46-18 (Москва)
Это быстро и бесплатно !

Коротко и ясно о причинах сокращения на работе

Предприятие – это обособленный хозяйствующий субъект. Поэтому как управлять деятельностью, что производить, кого нанимать, а кого сокращать, предприятие решает само. Ни одним официальным документом не предусмотрено то, в каких обстоятельствах можно начинать процедуру сокращения, а в каких случаях нельзя.

Всё зависит от экономических реалий и эффективности высшего менеджмента предприятия. Причём рациональная управленческая политика может привести как к созданию дополнительных рабочих мест, так и к их сокращению. Приведём примеры предпосылок, влекущих за собой проведение сокращений.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-46-18 . Это быстро и бесплатно !

Причины увольнения на работе

Причины оптимизации персонала достаточно обширны. Перечислим возможные основания сокращения штата работников.

Не допускается сокращение численности, если руководитель не доволен работой отдельно взятого человека и желает взять на эту должность другого специалиста, или если имеют место неприязненные отношения между начальником и подчинённым.

Отчет о поводах уменьшения штата или численности

Причины сокращения численности ли штата и, соответственно, увольнения специалиста могут быть указаны в четырёх документах:

  • приказ о проведении процедуры сокращения;
  • уведомление о сокращении;
  • приказ об увольнении;
  • трудовая книжка.

Трудовой кодекс РФ не предусматривает обязанности руководителя указывать в нормативном акте о сокращении причины таковой процедуры. Однако принято приказ составлять с указанием предпосылки. Например, «в связи с закрытием магазина», «в связи с необходимостью рационализации штатной структуры» и т.

д. Как правило, то же самое оговаривается в уведомлении.

Как видно, основание, отражённое в приказе, может быть и неинформативным. Так, необходимость рационализации, оптимизации, реорганизации являются довольно абстрактными фразами. Однако работодатель не обязан конкретизировать своё решение.

В таких документах, как приказ об увольнении и трудовая книжка, достаточно сослаться на норму ТК РФ, закрепляющую такое основание для расторжения трудового договора по решению руководителя, как сокращение численности или штата (пункт 2 части 1 статьи 81 ТК РФ).

Оповещение сотрудников работадателем

Положениями ТК РФ установлен перечень гарантий, предоставляемых работникам при сокращении. В частности, это уведомление об увольнении за 2 месяца, преимущественное право на оставление на работе, выплата выходных пособий и т.д.

Однако такой гарантии, как оповещение о причинах реорганизации работников, кодекс не предусматривает.

Уведомление профсоюзного органа

На основании части первой статьи 373 ТК РФ компания должна уведомить профсоюзную организацию о предполагаемом сокращении должности специалиста с приложением проекта приказа и документов, выступающих в качестве основания для принятия решения о сокращении.

После этого профсоюз должен выразить мнение по поводу представленных сведений и планируемого увольнения. Если данный орган не согласен с таковым решением, он имеет право предпринять меры по предотвращению сокращения и попытаться убедить руководителя не делать этого.

В свою очередь, работодатель может принять любое окончательное решение.

Информирование центра занятости

Согласно пункту 2 статьи 25 Закона «О занятости населения в Российской Федерации» предприятие должно предупредить службу занятости о сокращениях за 2 месяца или 3 месяца при массовых увольнениях. Данной нормой закреплено, какие сведения в обязательном порядке должны содержаться в письме в адрес центра занятости. Однако среди них отсутствует необходимость указания оснований сокращения.

Обоснования в приказе

Формулировки причин проведения сокращений могут быть разнообразными. Руководитель вправе самостоятельно выразить основание. В частности, можно указать следующие причины:

  1. «ввиду осуществления реорганизации»;
  2. «в связи с оптимизацией персонала»;
  3. «в связи с закрытием филиала»;
  4. «ввиду сложной экономической ситуации»;
  5. «в связи с проведением организационно-штатных мероприятий».

Таким образом, основания для увольнения при сокращении штата или численности персонала не обязательно должны быть конкретными. При этом та или иная формулировка, выбранная работодателем, не может послужить основанием для оспаривания законности проводимых мероприятий по сокращению.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-46-18 (Москва)
+7 (812) 425-63-64 (Санкт-Петербург)

Сокращение штата в период реорганизации (Еремин В.С.)

Дата размещения статьи: 22.09.2016

Реорганизация организации, если она проводится в форме слияния или присоединения, на практике может сопровождаться увольнением части сотрудников, которым банально не хватило места во вновь созданной или присоединяющей организации.

Поскольку реорганизация сама по себе не может служить основанием для расторжения трудовых договоров с работниками, увольнение таких работников производится по пункту второму части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ), то есть в связи с сокращением численности или штата работников организации.

Сразу заметим, что законодатель не устанавливает каких-либо запретов или ограничений на проведение мероприятий по сокращению численности или штата работников организации в период ее реорганизации.

Источник: https://business-doc.ru/sokrashhenie-shtatov-iz-za-reorganizatsii-struktury-polikliniki/

Что дают пациентам реорганизации больниц и поликлиник

Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

Во многих странах медицинские организации объединяются. Концентрация ресурсов и кадров должна сделать лечение более эффективным и доступным для пациентов. Но на деле слияния медучреждений не всегда дают нужный результат. Почему так происходит, эксперты НИУ ВШЭ объясняют на российских и зарубежных данных.

Синдром укрупнений

С начала нулевых к середине 2010-х годов число медучреждений в России уменьшилось на 60%, подсчитали исследователи на основе цифр Минздрава. Это во многом объясняется слияниями и сокращением числа самостоятельных поставщиков услуг.

 Поликлиники объединялись с аналогичными структурами. Так, в Москве в 2012 году они были стянуты в крупные амбулаторные центры — по 5-7 поликлиник в составе каждого. Одна такая организация обслуживает в среднем 250-300 тысяч человек.

Амбулаторные структуры присоединялись к стационарам. Сейчас доля самостоятельных поликлиник — лишь 36%. Остальные работают в составе объединенной больницы.

Мелкие участковые больницы становились подразделениями центральной районной.

Стационары также укрупнялись. Их средний размер повысился со 156 коек в 2000 году до 225 коек в 2014 году.

Укрупнения и слияния больниц и поликлиник — мировой тренд последнего двадцатилетия. Но логика «больше — лучше» актуальна не всегда. Объединения расширяют возможности маневра ресурсами.

В то же время они не дают «заметного приращения эффекта деятельности», отметили профессор кафедры управления и экономики здравоохранения НИУ ВШЭ Игорь Шейман и консультант НИУ ВШЭ, заслуженный врач России Владимир Шевский.

В новых крупных структурах подразделения часто слабо связаны между собой.

Кроме того, при реорганизации медучреждения иногда «режут по живому — ликвидируют те звенья системы, которые обеспечивают доступность помощи для жителей сельских и удаленных районов», пишут исследователи. Идут сокращения штата, увольнения работников.

В итоге в России на один муниципальный район (городской округ) приходится в среднем лишь 1,4 стационара и 3,5 поликлиники. Во многих небольших городах осталось, по сути, только по одному медучреждению. Концентрация медицинских организаций, по мнению экспертов, достигла предела.

Дальше доступность медпомощи может оказаться под вопросом.

Работа опирается на комплекс данных: опрос 1500 врачей из 13 городов России (НИУ ВШЭ, ВЦИОМ), опрос и глубинные интервью с руководителями четырех поликлиник и пяти больниц Москвы (НИУ ВШЭ, 2015 год), интервью с главами пяти крупных медицинских организаций в Москве, Московской и Воронежской областях (НИУ ВШЭ, 2018 год) и пр.

Двойственные результаты

Концентрация медпомощи предполагает укрупнение больниц и поликлиник и формирование объединений с разной степенью самостоятельности.

Результативность этих мер измеряется двумя группами показателей. Одна касается лечения как такового.

Доступ к нему расширяется, смертность снижается, состояние больных лучше, повторных госпитализаций меньше — значит, качество медпомощи повысилось.

Другая группа показателей — экономическая: например, снижение расходов на лечение одного пациента в стационаре (перевод его в амбулаторное звено), рациональное использование мощностей учреждений.

После реорганизаций изменения действительно произошли.

1. Лечение становится более последовательным и успешным

Во фрагментированной (прежней) модели медпомощи действия разных врачей часто не согласованы. Врач первичного звена — терапевт, врач общей практики — нередко теряет пациента из виду после направления его к специалисту (или на госпитализацию). Например, человек после лечения инсульта в стационаре возвращается домой, но поликлиники об этом не знают и не готовы к дальнейшей терапии.

«В результате усилия врачей стационара по спасению жизни человека часто девальвируются в амбулаторных условиях», — поясняют авторы. В интегрированной системе все иначе. Терапевт координирует движение пациента к специалистам, и те дают обратную связь. Аналогично и с госпитализацией: врач общается с коллегами из стационара и «подхватывает» своего пациента сразу после выписки.

Лечение завершается дома.

2. Перепрофилируются мощности неэффективных организаций

Медицинские службы перегруппируются для более разумного использования ресурсов и пр. Так, в объединениях сокращены лишние ресурсы больниц — при повышении эффективности использования больничной койки. За 2000-2016 годы средняя длительность курса лечения в городских стационарах снизилась почти на четверть. Оборот койки вырос почти в полтора раза.

Впрочем, уточняют эксперты, эти тенденции объясняются не только концентрацией, но целым рядом факторов. Так, важна государственная политика реструктуризации больничного сектора «с акцентом на сокращение объемов стационарной помощи» (и, соответственно, на перевод части больных на амбулаторное лечение).

3. В одном комплексе больному легче попасть к дефицитным специалистам, пройти сложные исследования, получить высокотехнологичную помощь

Концентрация — как сосредоточение ресурсов, кадров, оборудования — позволяет нарастить качество и объемы медицинских манипуляций. Услуги предоставляются более широкому кругу пациентов.

В Москве больным доступны все специалисты в поликлиническом объединении, а не только врачи микрорайона. Можно пройти исследование в филиале. В рамках амбулаторного объединения за 2010-2015 годы время ожидания приема у специалистов сократилось вдвое-втрое, ожидания исследований с компьютерными томографами — с 60 до 15 дней, МРТ — с 50 до 16 дней и пр.

Да и экономический эффект реструктуризаций нередко быстро затухает. Сокращение административных штатных единиц дает экономию только на старте объединения. С диагностической техникой тоже все непросто. Сначала она используется разумнее, а потом — «как всегда».

Сложные горизонты и вертикали

Слияния учреждений одного уровня (ряда стационаров или нескольких поликлиник) — горизонтальная концентрация — частое явление во многих странах. В США за предыдущее десятилетие произошло 640 слияний больниц. Средний комплекс включает семь учреждений. В Великобритании из 223 государственных больниц объединение затронуло 112, то есть половину. Похожая ситуация в Германии и Франции.

В то же время исследования в США показали, что укрупнение больниц более эффективно, чем объединение. Первое позволят сократить затраты на одну госпитализацию, второе — почти нет. Качество услуг в больничных объединениях не выше, чем в независимых больницах.

В Великобритании слияния стационаров также почти не повлияли на качество медпомощи. По-видимому, многие объединения — просто формальность, и подразделения продолжают действовать каждое по своим правилам. Неоднозначность слияний подтверждают и другие работы.

Так, показано, что на более концентрированных рынках цены на услуги растут быстрее.

Соединение стационаров с амбулаториями — вертикальная концентрация. В США в 2000-е годы больницы часто приобретали врачебные практики и создавали свои амбулаторные структуры.

Доля таких практик, находившихся в собственности больниц, к 2009 году составила больше половины от общего числа. Затем настало время функциональной интеграции, когда разные поставщики объединяли усилия, но без централизации управления.

Подразделения таких комплексов тесно сотрудничали и без слияния.

Но такое взаимодействие наблюдается далеко не всегда. Часто уровень интеграции в новых структурах невысок.

Объединения без связей

Уровень сотрудничества между персоналом стационаров и поликлиник неудовлетворительный, отметили опрошенные главврачи московских больниц. Руководители медучреждений признавали, что амбулаторные врачи при подготовке больного к госпитализации редко согласовывают действия с коллегами из стационаров. А врачи больниц мало консультируют медиков поликлиник.

Похожие результаты дало и другое исследование. Сравнение интеграции в условиях самостоятельных поликлиник и объединенных больниц (с опросом 1500 врачей из разных городов) показало, что у вторых здесь нет преимуществ.

Медиков спрашивали, как часто, по их оценке, врачи поликлиник согласуют с коллегами из стационаров меры подготовки пациента к госпитализации.

Выяснилось, что 38% врачей как самостоятельных поликлиник, так и поликлиник в объединенных больницах почти не согласовывают свои клинические решения.

А вот еще более впечатляющая картина. Респондентам задавали вопрос, как часто, по их оценке, врачи стационара консультируют коллег из поликлиник по лечению выписавшихся. И вот цифры: 52% врачей самостоятельных структур и 57% врачей поликлиник в объединенных больницах почти не получают таких рекомендаций.

Врачи объединенных медорганизаций чаще, по сравнению с коллегами из автономных поликлиник, считают, что взаимодействие между отдельными медицинскими службами недостаточно (64% против 51% врачей). Это не способствует преемственности лечения.

Анализ — решение — ответственность

Исследователи акцентируют противоречивость результатов концентрации медучреждений. С одной стороны, пациентам теперь проще попасть к специалистам. С другой стороны, весомых доказательств влияния реорганизаций на эффективность медпомощи нет.

Ясно, что результаты слияний сильно зависят от того, кто участвует в объединении и как меняются системы управления. В успешных практиках, подчеркивают исследователи, к слияниям подходят взвешенно. Сначала изучают зоны фрагментации медпомощи и вырабатывают план интеграции, а уже затем принимают решение о слиянии. Концентрация — не самоцель; важно, чтобы она помогала закрыть лакуны.

В передовых медицинских объединениях есть практики, хорошо известные и в России.

Например, интегрированные маршруты движения пациентов в системе (порядки оказания помощи: кто, что и как должен делать для преемственности лечения), общие для всех организаций клинические рекомендации и единые информационные системы (ЕИС; они предполагают, например, электронные истории болезней). И, что принципиально, предполагается общая ответственность за цикл медпомощи пациенту.

Эксперты называют и другие интеграционные меры. Среди них — регулярное обсуждение клинической практики с участием врачей смежных служб, установление регламентов действий врачей разных уровней (включая обмен информацией), формирование междисциплинарных команд медиков и пр.

Барьеры концентрации

Есть ли у объединительных процессов пределы? Да, уверены авторы. С учетом того, что в небольших муниципальных районах действует в среднем лишь одна объединенная организация, продолжать слияния без ущерба для доступности медуслуг уже невозможно.

Об этом говорят «и выявившееся недовольство населения скоропалительным массовым слиянием медицинских организаций, и протесты медицинских работников, сталкивающихся с оптимизацией больниц и поликлиник — обычным спутником объединений».

А главное, результаты концентрации оказались неубедительными, «очевидного приращения эффективности они не дали», пишут Шейман и Шевский.

Среди факторов, мешающих повышению эффективности концентрации, они называют:

1. Несбалансированность структуры медпомощи.    

Система стойко воспроизводит слабость первичной медико-санитарной помощи (ПМСП) и доминирование стационаров. Первичное звено, прежде всего участковая служба, остро нуждается в кадрах и повышении финансирования. Технический и организационный потенциал ПМСП сегодня таков, что нельзя безболезненно переместить пациентов из стационаров в амбулатории.

Функционал врачей поликлиник ограничен. Как минимум 30-40% первичных посещений участковых врачей заканчиваются направлением к узкому специалисту или в стационар. В западных странах — лишь 5-15%: большинство больных начинают и заканчивают лечение на уровне врача общей практики. Ослаблена и координационная функция участковых.

Поликлиники почти не участвуют в планировании объемов стационарной помощи.

2. Слабость интеграционных процессов и недостаток экономических стимулов к интеграции

Методы оплаты амбулаторной и стационарной помощи в системе обязательного медицинского страхования (ОМС) не дают импульса усилению интеграции. Поликлиники не заинтересованы в расширении профилактики и, тем самым, сокращении числа госпитализаций. А больницы имеют свои стимулы к увеличению объемов стационарной помощи. Все это мешает взаимодействию.

Альтернативы

Можно ли обеспечить доступ к дефицитным услугам без формальных объединений? По мысли авторов, да. Есть опыт созданных ранее консультативно-диагностических центров, попасть в которые было реально по направлениям всех местных поликлиник.

Такие центры могли бы собрать самых квалифицированных специалистов, которые бы консультировали всех нуждающихся в этом жителей территории.

«Система ОМС, обеспечивающая свободное движение финансов между подведомственными учреждениями, существенно облегчает реализацию такого варианта организации медицинской помощи», — добавляют авторы.

Для рационализации объединений они, среди прочего, предлагают:

  1. Более обоснованно подходить к решениям об объединении медучреждений. Необходимо, например, учитывать расположение организаций. Слияние разумно в случае маломощных медучреждений, которые находятся близко друг от друга. Так легче выстраиваются рациональные маршруты движения пациентов. Если филиалы разделены дистанцией, управлять объединением и проводить интеграцию сложнее.
  2. Ускорить создание информационной системы, единой для амбулаторий и стационаров. Так проще составить порядки действий разных звеньев.
  3. Ввести сквозные показатели результативности лечения для системы в целом. Например, показатель лечения инсульта — не только выведение пациентов из острого состояния в стационаре, но и конечное улучшение их самочувствия совместными усилиями разных медицинских служб.

IQ

Авторы исследования:

Владимир Шевский, консультант НИУ ВШЭ, заслуженный врач России

Автор текста: Соболевская Ольга Вадимовна, 5 июня, 2019 г.

на IQ.HSE

Источник: https://iq.hse.ru/news/281656701.html

Кого уволят с госслужбы с 1 января 2021 года, открыл секрет Дмитрий Григоренко

Сокращение штатов из за реорганизации структуры поликлиники

Заместитель председателя правительства Российской Федерации — руководитель аппарата правительства Российской Федерации- Дмитрий Григоренко

На этой неделе премьер-министр Михаил Мишустин объявил о новой попытке реформы госаппарата. Всего за три месяца правительство намерено сделать то, что не в полной мере удавалось за предыдущие десять лет. Оптимизировать численность государственного аппарата, ввести единый стандарт структуры госведомств и создать эффективную, работающую модель.

Преобразования, как заявлено, начнутся 1 января и завершатся уже к 1 апреля 2021 года. Разъяснить детали будущей реформы “Российская газета” попросила вице-премьера, главу аппарата правительства Дмитрия Григоренко.

Дмитрий Юрьевич, первый вопрос: почему сейчас?

Дмитрий Григоренко: На самом деле, решение провести реформу было принято давно. Председатель правительства еще в феврале дал поручение руководителям министерств и ведомств представить свои предложения.

Они были детально проработаны. И уже на их основе подготовлена модель преобразований – та самая, которую Михаил Владимирович представил на днях.

На сегодня она наиболее оптимальна, если исходить из тех целей, которые мы перед собой ставим.

Провести реформу планировалось в этом году, но из-за сложной ситуации с коронавирусом, значительного увеличения нагрузки на министерства и ведомства – а она с началом пандемии выросла просто несопоставимо – решено было перенести преобразования на следующий год.

Ну а если более глобально отвечать на ваш вопрос – мы живем в эпоху цифровой трансформации. Она требует кардинального переосмысления роли государства и организации работы органов власти. Они должны становиться цифровыми платформами, формировать собственные цифровые экосистемы и наборы цифровых услуг.

Вот мы с вами еще ходим в МФЦ, чтобы решить какой-то вопрос, требующий общения с государством. А наши дети, не говоря уже о внуках, не захотят тратить время на походы по инстанциям. Это нужно учитывать. И нужно уже сейчас активно к этому готовиться.

Ключевые государственные учеты должны быть централизованы, а процессы оказания госуслуг роботизированы.

Более того, максимально возможный спектр госуслуг должен предоставляться проактивно, чтобы люди не тратили время на ожидание в очередях или даже просто на визит в ту или иную инстанцию.

Государственные услуги должны максимально незаметно встроиться в повседневную жизнь человека – это основной тезис, который мы взяли для себя как цель. Но для этого нужна реформа госаппарата.

У нас должен быть четко и логично сформированный штат компетентных специалистов. И для каждого органа исполнительной власти должна быть четко определена сфера ответственности.

Наша задача – создать действительно эффективную структуру, отвечающую задачам и требованиям времени

А что не так с госаппаратом сейчас? Слишком раздутые штаты? В России уже предпринимались попытки сократить количество госслужащих. Однако всякий раз вывод был один: целевые показатели не достигались. Где гарантия, что на этот раз получится?

Дмитрий Григоренко: Дело не только в количестве госслужащих. Сегодня в структуре госаппарата есть ряд серьезных системных перекосов, которые препятствуют переходу на новый современный уровень работы.

Например, нет единого стандарта организационной структуры министерств и ведомств. Единственный документ, устанавливавший такие требования, был утвержден в 1995 году, но чуть позже ведомствам разрешили отклоняться от них. Происходившие затем масштабные сокращения на фоне отсутствия стандарта привели к дисбалансу структуры многих госведомств.

Частая проблема: начальников больше, чем подчиненных. Число заместителей руководителей и руководителей структурных подразделений во многих ведомствах сейчас явно превышает потребности и не поддается никаким логическим объяснениям.

Идет размывание обязанностей – один заместитель руководителя может курировать деятельность лишь одного управления численностью всего в 10 сотрудников. Я не говорю уже о том, что в таком управлении невозможно создать полноценные отделы.

У нас есть примеры, когда самое крупное управление насчитывает всего 10-16 сотрудников. Есть даже департаменты с 20 сотрудниками.

Сложившаяся многоуровневая управленческая вертикаль с избыточными звеньями увеличивает административные издержки, снижает оперативность и качество принятия решений, отрицательно сказывается на эффективности работы в целом.

Мы много говорим про эджайл и проектное управление, но структура госаппарата не менялась десятилетиями. Она никак не адаптировалась к изменяющимся условиям. В бизнесе же компании за это время успели несколько раз изменить свои структуры и модели управления, исходя из развития технологий и меняющегося уклада жизни.

Этот год, когда в условиях коронавирусных ограничений многие сотрудники работали удаленно, наглядно показал негибкость структуры и несовременность модели управления.

В новой модели госаппарата будет жесткое требование к заместителям руководителей федеральных органов исполнительной власти. Каждый из них должен координировать работу не менее двух департаментов или управлений.

Численность департаментов в министерствах должна составлять не меньше 40 человек, управлений в службах и агентствах – не менее 25, отделов в составе департамента или управления – не менее 5, самостоятельного отдела – не менее 10.

Это создаст оптимальный баланс между количеством руководителей и подчиненных.

Государственные услуги должны максимально незаметно встроиться в повседневную жизнь человека. Но для этого нужна реформа госаппарата

Единые требования нужны не для кальки. Не для того, чтобы сделать все ведомства формально похожими друга на друга. Наша задача – создать действительно эффективную структуру, отвечающую задачам и требованиям времени.

Вы сказали, что в ряде федеральных министерств и ведомств слишком много сотрудников – помощников, заместителей руководителей на высокооплачиваемых должностях. Это звено тоже решено оптимизировать. Не получится ли так, что в итоге министерства и ведомства лишатся ключевых людей, которые действительно, что называется, тянут повестку?

Дмитрий Григоренко: В действующем законодательстве достаточно механизмов, позволяющих обеспечивать оценку профессионального уровня сотрудников и принимать взвешенные решения для сохранения в системе госуправления компетентных кадров.

Даже в случае перехода сотрудников на нижестоящие должности есть возможность сохранять имеющийся у них уровень зарплаты. Так что рисков потери действительно ценных и компетентных кадров нет.

В постановлении о структуре центральных аппаратов отдельно оговорена численность сотрудников обеспечивающих подразделений. С чем связан этот акцент?

Дмитрий Григоренко: Во многих подразделениях, занимающихся делопроизводством, организационно-техническим, бухгалтерским сопровождением, количество сотрудников завышено. Иногда их даже больше, чем тех, кто работает в профильных подразделениях. Между тем цифровизация позволяет сделать многие процессы автоматическими.

Можно, конечно, продолжать вести документооборот на бумаге, но электронный формат гораздо эффективнее и связан с меньшими издержками. То же самое можно сказать, например, о централизации бухгалтерского учета в Федеральном казначействе. Это проще, быстрее, эффективнее.

Поэтому было принято решение, что для обеспечивающих подразделений будет установлено ограничение: на их долю должно приходиться не более 30% общей численности сотрудников.

Cокращения планируется провести в основном за счет вакантных должностей. Такая же логика была и четыре года назад, и раньше. Получается, что со временем в ведомствах всякий раз снова образуется много пустующих ставок. Зачем им такое количество вакансий?

Дмитрий Григоренко: Сегодня средняя доля вакансий в центральных аппаратах достигает 20 процентов, в отдельных ведомствах даже больше. Многие сохраняют их умышленно для повышения денежного содержания своих служащих.

Это препятствует проведению реформы оплаты труда, цель которой – повышение уровня гарантированных выплат в структуре денежного содержания. Поэтому мы решили пойти по пути сокращения именно этих искусственно поддерживаемых пустующих ставок.

Как уже было озвучено, штаты центральных аппаратов с 1 января 2021 года должны быть сокращены на 5%, территориальных органов – на 10%. Все преимущественно за счет имеющихся вакансий.

Можно эти проценты перевести в количественные показатели?

Дмитрий Григоренко: В процессе реформы предполагается сократить почти 1200 должностей в центральных аппаратах федеральных органов и более 33,5 тысячи в территориальных отделах. Будет сокращено более 40 структурных подразделений, более 45 штатных единиц заместителей руководителей федеральных ведомств.

Одновременно будут упрощены процессы исполнения государственных функций с приоритетным внедрением цифровых технологий. Все это позволит ускорить принятие решений и повысить качество государственного управления. Но я хочу еще раз подчеркнуть, что главное, не количественные показатели, а изменение структуры, которое позволит госаппарату работать более эффективно.

Территориальные органы подвергнутся более масштабному сокращению – не на 5, а на 10%. Почему именно такое решение было принято? Не получится ли так, что под сокращение все-таки попадут не вакантные ставки, а живые люди – рядовые сотрудники, которые честно и профессионально выполняют свою работу?

Дмитрий Григоренко: По последним данным, количество вакансий в территориальных органах составляет около 18%.

Это дает определенный простор для оптимизации и в то же время позволяет минимизировать риски увольнения действующих сотрудников.

Люди, работающие на рядовых должностях – основа госаппарата, мы это хорошо понимаем. И если они работают эффективно, они должны быть максимально защищены.

Работы у них будет достаточно, но изменится ее формат. Территориальные органы в основном оказывают типовые государственные услуги и выполняют контрольные функции. Сейчас мы активно внедряем в работу министерств и ведомств цифровые технологии.

Это делается для того, чтобы люди могли получать услуги быстро и без необходимости лично посещать инстанции. Это ключевая задача, которую мы для себя определили.

Переход в такой формат избавит рядовых сотрудников госведомств в регионах от рутинной работы и повысит качество оказываемых ими услуг.

Нужно учитывать, что принятое постановление правительства дает руководителям федеральных органов с учетом специфики их деятельности право корректировать параметры оптимизации и проводить сокращение территориальных органов в меньшем объеме за счет оптимизации центрального аппарата.

Территориальные органы федеральных министерств и ведомств могут укрупняться. Разрешается также формировать компактные приемные, которые будут выполнять только профильные функции. Обеспечивающие полномочия могут централизоваться в крупных межрегиональных территориальных органах.

Но ведь вы сами говорили, что в свое время возможность отклоняться от установленных требований была одной из причин разбалансировки структуры госведомств. И теперь им снова будет позволено это делать. В чем логика?

Дмитрий Григоренко: Это будет возможно в исключительных случаях при наличии особых обстоятельств в рамках базовой структуры.

Любое отклонение будет оцениваться с точки зрения эффективности. Решение будет принимать специальная комиссия.

Особым обстоятельством может быть, к примеру, резкое увеличение нагрузки на федеральные органы исполнительной власти из-за коронавирусной инфекции.

Повторюсь: цель реформы – повышение эффективности работы. У нас принято считать, что оптимизация – это сокращение всех под одну гребенку. В этом случае это не так.

Кто и каким образом будет контролировать соблюдение требований к установленной структуре министерств и ведомств и численности сотрудников, чтобы реформа снова не превратилась в формальность?

Дмитрий Григоренко: Решения об установлении численности федеральных органов, количества структурных подразделений и заместителей руководителей принимается правительством, поэтому контроль за исполнением принятых решений также будет осуществляться правительством.

Будет ли реформа эффективной, целиком и полностью зависит от нас. Мы это хорошо понимаем. Задачу быстро и качественно настроить систему государственного управления поставил президент. Мы должны выполнить эту работу в установленный срок.

Источник: РГ

Источник: https://kurer-sreda.ru/2020/11/20/624281-kogo-uvolyat-s-gossluzhby-s-1-yanvarya-2021-goda-otkryl-sekret-dmitrij-grigorenko

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.