Создание кадровой службы

Формирование кадровой службы организации

Создание кадровой службы

Кадровая служба — это составляющая часть общей структуры организа­ции, которая занимается управлением персонала.

Численность и состав кадровой службы могут быть различными, это за­висит от размера, вида деятельности и задач организации.

В крупных орга­низациях (численность составляет свыше 500 человек), которые имеют слож­ную организационную структуру и занимаются различными видами деятель­ности, кадровая служба, как правило, представлена специализированным отделом, состоящим из ряда сотрудников (менеджеры по персоналу, дело­производители, секретари).

Деятельность такой службы строится по принци­пу разделения работы на отдельные направления, за каждое направление отвечает определенный сотрудник или группа сотрудников. Во главе стоит начальник кадровой службы или директор по персоналу.

В небольших и средних организациях (численностью до 200 человек) за кадровую работу чаще всего отвечает один-два человека, чаще всего это ме­неджер по персоналу и кадровый делопроизводитель. При этом менеджер по персоналу занимается разработкой и реализацией основных направлений по работе с персоналом, а делопроизводитель оформляет и ведет кадровую до­кументацию.

И в первом, и во втором случаях сотрудники кадровой службы тесно взаимодействуют со всем аппаратом управления организации, создавая еди­ную систему руководства персоналом.

Несмотря на различия в численности и структурной организации кад­ровых служб их направления работы с персоналом во многом похожи. Они вытекают из задач, которые призвана решать любая кадровая служба в орга­низации. Можно выделить три основные задачи:

■ обеспечение организации достаточным числом квалифицированного персонала;

■ обеспечение эффективности и результативности работы персонала;

■ формирование и поддержание лояльности персонала к организации и ее
руководству.

В зависимости от условий, в которых функционирует организация, на передний план может выходить какая-то одна из перечисленных задач, на реализацию которой делается упор в работе кадровой службы.

Но при этом следует отметить, что даже при решении первоочередных вопросов нельзя забывать обо всех остальных, так как постоянно изменяющиеся условия су­ществования организации могут потребовать быстрой смены направлений работы, и кадровая служба должна быть к этому готова.

Формируя кадровую службу, руководство организации определяет ее функции. Функции могут варьироваться и зависят от задач, которые стоят перед организацией.

Основные функции кадровой службы:

найм, адаптация и увольнение персонала;

 обучение и продвижение по службе;

оценка и аттестация персонала;

формирование систем мотивации персонала;

создание и поддержание положительного психологического клима
та в коллективе;

формирование и ведение кадровой документации.

На основании перечисленных функций разрабатываются различные на­правления кадровой работы и планируется их реализация. На этом этапе определяются принципы и методы работы с персоналом, т.е. кадровая поли­тика организации, которая разрабатывается руководством, а претворяется в жизнь кадровой службой.

Кадровая политика тесно связана с корпоративной культурой организации. Она выражает общепринятые ценности, правила и нормы поведения.

Кадровая политика показывает отношение организации и ее руководства к работе с пер­соналом, определяя содержание этой работы.

Практически в каждой организа­ции формируется своя кадровая политика с присущими только ей чертами, но все виды кадровой политики можно объединить в группы.

Первый признак, по которому кадровую политику объединяют в груп­пы, — это отношение руководства к кадровой работе в целом. Здесь выделя­ется три типа.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство не имеет плана работы с персоналом. В результате этого постоянно возникают ситуации, требующие экстренного разрешения. Вся кадровая работа строит­ся по принципу «здесь и сейчас*.

При таком положении ни руководство орга­низации, ни сотрудники службы персонала не имеют возможности проана­лизировать сложившуюся ситуацию, чтобы выстроить дальнейший план ра­боты, они постоянно заняты разрешением уже существующих проблем.

Пас­сивное отношение к работе с персоналом всегда требует пересмотра и коррек­ции, так как препятствует становлению полноценного рабочего коллектива и ставит под вопрос жизнеспособность самой организации.

Превентивная кадровая политика формируется в организациях, осуще­ствляющих кадровое планирование.

При этом решаются вопросы обеспечения организации достаточным количеством кадров, но не прорабатываются перс­пективные, долгосрочные программы работы с персоналом.

В целом, превен­тивная кадровая политика обеспечивает отлаженную кадровую работу в ус­ловиях стабильного существования организации, но при возникновении кри­зиса управление персоналом становится крайне сложным.

Активная кадровая политика предполагает не только наличие планиро­вания, но и прогнозирование развития кадровых ситуаций в организации. Ру­ководство совместно со службой персонала разрабатывает стратегические программы работы с персоналом, что помогает предотвратить, а в случае воз­никновения — справиться с кризисной ситуацией.

Еще один принцип выделения различных типов кадровой политики — это способ, которым руководство обеспечивает организацию необходимыми кадрами. Согласно данной классификации кадровая политика может быть открытой и закрытой.

Открытая кадровая политика предполагает «открытость» организации для потенциальных сотрудников.

Она готова принять на работу специалиста на любом уровне — от низшего звена до руководящего состава, при условии, что данный специалист обладает необходимым опытом и квалификацией.

Обеспечение кадрами достигается за счет притока извне — они «покупают­ся». Открытая кадровая политика характерна для стремительно развива­ющихся и захватывающих рынок организаций.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация «закрыта» для внешних кандидатов. Попасть в нее новый сотрудник может только начав работать на низшем уровне.

Все вакантные должности замеща­ются за счет работников самой организации. Кадры «выращиваются».

Эта си­туация характерна для небольших, стабильно работающих организаций, ори­ентированных на вовлеченность (причастность) членов коллектива в общую деятельность.

Менеджер по персоналу — это лицо, которое активно принимает участие в формировании кадровой службы в организации. В его задачи входит совместно с руководством анализировать все факторы, влияющие на ра­боту с персоналом, численность персонала, вид деятельности, цели и за­дачи, принятую кадровую политику, и, с учетом существующих особен­ностей, определять направление и план работы с кадрами.

Функции службы персонала

Документация, регламентирующая деятельность службы персонала

В процессе организации кадровой службы встает вопрос о нормативных документах, которыми регламентируется деятельность этой службы.

Законодательство Российской Федерации не содержит конкретных ука­заний на численность, состав и содержание задач кадровых служб. Норма­тивно-методическое регулирование охватывает только состав и содержание кадровой документации.

Законодательной основой любой кадровой работы является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), целью которого является «установ­ление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условия труда, защита прав и интересов работников и рабо­тодателей» (ст. 1 ТК РФ).

Трудовой кодекс РФ регулирует такие вопросы, как заключение и прекращение трудового договора, режим работы и время отды­ха, правила оплаты и нормирования труда, дисциплина и охрана труда, га­рантии и компенсации, права и обязанности работников и работодателей по подготовке, переподготовке кадров и повышении квалификации.

Очевидно, что любой аспект деятельности кадровой службы, будь то вопросы материального стимулирования или повышения квалификации работников, должны в первую очередь решаться в соответствии с требова­ниями ТК РФ.

Особенно сложными, конфликтными и потому требующи­ми более тщательной проработки являются такие вопросы, как сокраще­ние штатов, увольнение по инициативе работодателя, наложение матери­альных взысканий, изменение режима труда.

Знание и правильное приме­нение Трудового кодекса РФ является обязательным как для менеджера по персоналу, так и для руководителя организации, который несет адми­нистративную и уголовную ответственность за нарушение трудового зако­нодательства.

Задачи и функции службы персонала в каждой конкретной организации регламентируются внутренними нормативными актами (например, Положе­нием о подразделении), приказами и распоряжениями руководителя органи­зации, а также могут быть отражены в трудовом договоре или должностной инструкции менеджера по персоналу. Единственной не подлежащей сомне­нию функцией является ведение кадровой документации в полном объеме, предусмотренном ТК РФ.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 970;

Источник: https://studopedia.net/2_2018_formirovanie-kadrovoy-sluzhbi-organizatsii.html

Создание службы персонала с нуля

Создание кадровой службы

“Отдел кадров коммерческой организации”, 2010, N 4

Создание службы персонала с нуля

Времена, когда управление персоналом считалось неким модным трендом, а профессия менеджера по персоналу была окутана ореолом тайны и неизвестности, канули в Лету.

Сегодня не нужно доказывать, что создание подразделения, отвечающего за управление человеческими ресурсами, необходимо. Однако, когда владелец бизнеса приходит к осознанию этой необходимости, возникает масса вопросов.

Когда оправдано введение в компании такого подразделения? Каков функционал службы по персоналу? С чего начать?

Речь в статье пойдет о том, какие шаги и в каком порядке следует предпринять, чтобы организовать HR-службу.

Немного истории

“Менеджер по персоналу – это инспектор отдела кадров, только по-новому”, – именно такое заблуждение было расхожим еще лет пятнадцать назад. Но современная служба управления персоналом – не просто преемница известных еще с советских времен кадровых структур, а принципиально иное по своему функционалу подразделение. В чем же разница?

Функции отдела кадров и службы управления персоналом

Отдел кадров │ Служба управления персоналом

─────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────

1. Оформление личного дела: прием, │1. Планирование человеческих

перевод, увольнение, отпуск. │ресурсов – определение потребности в

2. Ведение учетных карточек, │персонале в зависимости от стратегии

трудовых книжек. │развития компании.

3. Ознакомление работников с │2. Поиск персонала (внешний и

приказами под роспись. │внутренний рекрутинг).

4. Выдача справок. │3. Подбор и отбор персонала.

5. Учет военнообязанных. │4. Ведение кадрового

6. Оформление пенсий. │делопроизводства.

7. Оформление документов для │5. Профессиональная адаптация

назначения детских пособий. │работников.

8. Составление описи дел, │6. Оценка работников

формирование дел в архив. │(компетентность, потенциал,

9. Подготовка приказов о поощрении и│организационное поведение,

наказании. │результаты труда).

10. Оформление больничных листов. │7. Перевод, повышение, понижение,

11. Ведение табельного учета. │увольнение в зависимости от

12. Обучение, подготовка и повышение│результатов оценки.

квалификации сотрудников по │8. Ротация персонала.

стандартным, типовым программам. │9. Выявление потребности в обучении

13. Контроль за студентами, │персонала и обучение.

обучающимися в вузах и техникумах. │10. Мотивирование и стимулирование

14. Подготовка списков сотрудников │персонала.

на премии за выслугу лет и по итогам│11. Формирование кадрового резерва.

года │12. Управление корпоративной

│культурой

Как видно из приведенной таблицы, разница между отделом кадров и HR-службой существенная. Если в первом случае набор функций разрозненный, сводимый, как правило, к кадровому делопроизводству, то во втором речь идет о системе управления персоналом организации.

Отделы кадров ранее не являлись ни методическими, ни информационными, ни координационными центрами по работе с персоналом. Структурно они были разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют подобные управленческие функции.

Система же предполагает формулирование целей и функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом обеспечивает функционирование системы в различных аспектах – наем, адаптация, обучение, оценка, мотивация, управление корпоративной культурой и др.

Таким образом, HR-служба – отнюдь не новое название отдела кадров, а скорее новая “ступень эволюции”, продиктованная изменившимися социально-экономическими условиями, в которых управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и во многом обусловливает ее экономический успех.

Рождение и первые шаги

Как же компания приходит к осознанию потребности в создании такого структурного подразделения? Как правило, на начальных этапах развития организации, когда общая численность персонала составляет менее 50 человек, функции управления персоналом (которые на данном этапе по большей части сводятся к кадровому учету и делопроизводству) возлагаются на бухгалтера или офис-менеджера. Собственно об управлении персоналом здесь говорить не приходится. Но в процессе роста и развития компании в определенный момент возникает потребность в отдельной функциональной единице.

Сделаем одну ремарку. Следует признать, что “с нуля” в буквальном понимании этого слова никто из HR-ов никогда не создавал и не создаст службу персонала. Ее создает первое лицо компании – владелец, топ-менеджер, директор, решив, что необходим специалист, которому можно делегировать хотя бы одну функцию, относящуюся к сфере управления персоналом (чаще всего функцию найма работников).

Как правило, введение должности менеджера по персоналу целесообразно, когда численность сотрудников организации составляет от 50 до 100 человек. На первом этапе создания новой структуры менеджер решает следующие задачи:

1. Организация и систематизация кадрового документооборота.

2. Разработка должностных инструкций, положений и регламентов, определяющих требования к выполняемым работам и квалификации персонала.

3. Организация системы найма персонала, которая должна включать в себя описание требований к кандидатам на открытые вакансии, механизм поиска кандидатов, процедуры первичного подбора и отбора кандидатов.

Фактически перечисленные функции являются основой для дальнейшего развития службы. Остальные функции вводятся последовательно, по мере роста организации и по мере возникновения связанных с этим проблем. Важно, чтобы специалисты HR понимали, что необходимо делать на каждой стадии “взросления”.

Специализация и функциональность

Второй этап развития службы персонала связан с оформлением и выделением отдельных функциональных направлений в работе менеджера по персоналу. Здесь нет прямой зависимости от численности сотрудников, скорее речь идет о повышении эффективности их работы.

Как только окончательно сформировалась организационная структура, возникает проблема Планирования персонала – становится неэффективно просто набирать работников по мере необходимости.

При реализации функции планирования менеджер по персоналу решает следующие задачи:

1. Определение оптимальной численности персонала исходя из реальных потребностей каждого подразделения компании.

2. Разработка штатного расписания.

3. Расчет текучести персонала.

4. Планирование найма сотрудников.

В условиях массового рекрутинга возникает проблема Адаптации. Здесь задача менеджера по персоналу состоит в разработке такой системы адаптации, которая бы позволила в максимально короткие сроки вывести нового сотрудника на уровень рентабельности, чтобы он начал приносить прибыль.

Вторая проблема, которая диктует введение новой функции, – потребность в диагностике качества профессиональной деятельности. Руководителю организации важно, чтобы сотрудники работали максимально результативно. Появляется функция Оценки персонала, реализация которой связана в первую очередь со следующими задачами:

1. Изучение особенностей профессиональной деятельности сотрудников и описание рабочих мест.

2. Описание и внедрение стандартов качества работы и моделей компетенций по ключевым категориям персонала.

3. Разработка оценочных процедур и их внедрение в практику регулярного менеджмента (как минимум регулярная аттестация специалистов и руководителей).

После внедрения системы оценки персонала закономерно возникает вопрос использования ее результатов. Очевидно, что результаты оценки будут разными – и это позволит стимулировать наиболее успешных сотрудников и побуждать менее успешных к дальнейшему росту. Выделяется функция Разработки систем оплаты труда.

А что делать с теми сотрудниками, уровень компетентности которых оставляет желать лучшего? Не увольнять же их? Конечно, нет. Так возникает потребность в функции Обучения и развития персонала. При ее реализации перед менеджером по персоналу возникают следующие задачи:

1. Оценка потребности в обучении, определение того, какие знания, умения и навыки сотрудников нуждаются в развитии.

2. Организация обучения как собственными силами организации, так и с помощью сторонних специалистов. Важно, чтобы оно отвечало потребностям и целям организации.

3. Оценка результатов обучения.

На основании результатов обучения и аттестации могут приниматься решения о высвобождении сотрудников, и тогда мы приходим снова к функции планирования персонала.

В определенный момент развития организации возникает ситуация, когда HR уже не в состоянии справляться с возложенными на него обязанностями в одиночку.

Именно тогда выделяется специальное подразделение – служба управления персоналом, включающая такие штатные единицы: инспектор по кадрам, менеджер по подбору и оценке персонала, менеджер по обучению персонала. Возглавляет службу, как правило, директор по персоналу.

Целесообразность введения отдельных функциональных единиц определяется, во-первых, организационной структурой компании, во-вторых, численностью персонала, в-третьих, интенсивностью и степенью развития компании.

“Двигатель прогресса”

На первый взгляд функционирование службы управления персоналом носит цикличный характер. Но это движение не по кругу, скорее, по спирали. С каждым новым “витком” служба персонала переходит на качественно иной, более высокий уровень и, в свою очередь, дает импульс развитию организации.

Это и есть основная миссия службы управления персоналом: в своей наивысшей точке развития она становится агентом изменений, проводимых в организации.

Ведь именно изменения являются тем самым “двигателем прогресса”, который позволяет организации идти вперед, не впадая в стагнацию, рано или поздно приводящую к спаду и кризису.

Внедрение инноваций в практику управления предполагает не только высокий уровень компетентности сотрудников службы, но и высокий их авторитет в компании. Ясно, что HR-служба не может быть изолированным подразделением. Необходимо постоянное и тесное взаимодействие с руководителями остальных подразделений организации. Это даст возможность:

– постоянно “держать руку на пульсе” компании, видеть слабые места и зоны роста;

– влиять на тех, кто принимает решения;

– иметь свою, причем аргументированную точку зрения.

Проблемы и ошибки

Какие же подводные камни могут возникнуть на пути HR-менеджера, внедряющего систему управления персоналом в компании? Предложим ряд принципов, которых необходимо придерживаться, выполняя эту нелегкую, но очень интересную работу.

1. Последовательность. Приступая к разработке и внедрению системы управления персоналом, не нужно пытаться “объять необъятное”, браться за решение всех задач одновременно.

2. Единоначалие. Все принимаемые в рамках создания системы, а впоследствии и службы управления персоналом решения должны исходить от одного человека, даже если они являются результатом коллективной работы.

Зачем: с одной стороны, во избежание размывания ответственности, с другой – чтобы сформировать необходимый HR авторитет в глазах руководства. К вашему мнению будут прислушиваться, ваши решения будут иметь вес.

3. Рациональность. Внедряя те или иные кадровые технологии, инструменты и методы, важно предварительно оценивать их с точки зрения соответствия целям компании. Постоянно помните, что внедрение любого инструмента управления требует ресурсов организации, а они не бесконечны.

4. Системность. Любое действие в рамках управления персоналом будет оправдано лишь тогда, когда оно осуществляется системно, по принципу “разработка – апробация – внедрение”. Внедрение всего нового – это прежде всего настойчивая, кропотливая и даже порой рутинная работа.

5. Объективность. Менеджер по персоналу просто не имеет права на предвзятое мнение. Очень важно уметь объективно оценить текущую организационную ситуацию и сделать соответствующие выводы, чтобы принять верное решение. Опирайтесь на проверенные источники и точные данные при разработке и внедрении системы управления персоналом и в ее повседневной деятельности.

6. Назревшая необходимость. Приступать к внедрению очередной функции нужно лишь тогда, когда действительно сформировалась в ней потребность. Какими бы замечательными ни были инструкция, метод, инструмент – грош им цена, если они неприменимы или излишни в реальных обстоятельствах.

7. Активность. Это залог эффективной деятельности менеджера по персоналу. Именно активность становится той силой, которая позволит продвинуть идеи и заручиться поддержкой руководства, достигнуть намеченного и быть на шаг впереди.

8. Логичность. Все действия, осуществляемые в рамках создания системы управления персоналом, должны быть предельно логичны, понятны и прозрачны для руководства компании. В противном случае неизбежно сопротивление и как следствие блокирование идей, даже если их значимость очевидна.

Следование этому своду принципов, который емко укладывается в аббревиатуру ПЕРСОНАЛ, позволит избежать многих ошибок и в конечном итоге создать действительно эффективную систему управления персоналом, отвечающую целям вашей организации.

Ю. Ю.Лысенко

Ведущий бизнес-тренер

ООО “ТехноМашКомплект”

Подписано в печать

29.03.2010

Источник: https://hr-portal.ru/article/sozdanie-sluzhby-personala-s-nulya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.