Создание условий для работы

Содержание

Здоровая атмосфера в коллективе – советы по созданию, инструменты

Создание условий для работы

Бизнес начинается с достойной идеи. Но то, как он будет развиваться, зависит от многих дополнительных факторов. Решающее значение имеет атмосфера в коллективе.

Когда персонал работает одной слаженной командой, стремясь к высоким общим целям, компания прогрессирует, крепнет и процветает.

Если же сотрудники раздражительны, враждебно относятся друг к другу, часто конфликтуют, не хотят вкладывать усилия в достижение совместных задач, это неизбежно сказывается на результатах и ухудшает KPI компании.

Чтобы не допустить подобного, руководитель обязан выстраивать и поддерживать здоровую внутреннюю атмосферу. Что нужно делать и какие меры предпринять – расскажем в нашей статье.

Оценка микроклимата и основные факторы влияния

Для начала следует выяснить, что происходит в ваше команде в данный момент: какие преобладают эмоции, переживания и настроения, случаются ли конфликты, присутствует ли понимание общей цели компании и стремление ее реализовать.

Получить информацию можно несколькими способами:

  1. На общих собраниях.
  2. В процессе личных бесед с отдельными сотрудниками.
  3. С помощью анонимного анкетирования.

Анализ желательно выполнять регулярно, поскольку множество факторов могут резко изменить текущую ситуацию. На рабочую обстановку влияют:

  • групповая совместимость. Сотрудники оперируют собственными базовыми понятиями и общими представлениями, выполняют конкретную задачу. Однако слаженная командная работа строится на эмоциональном единстве, разделении ценностей компании. Если персонал говорит на разных языках, не достигает компромисса в простых вопросах, не понимает главных целей – обстановка не позволит делать работу эффективно;
  • характер деятельности. Каждой должности в компании характерны особенности – эмоциональная насыщенность, монотонность, повышенная ответственность, наличие стресс-факторов. Все это сказывается на социально-психологическом микроклимате;
  • уровень удовлетворенности работой. В идеале работа вызывает интерес, приносит чувство удовлетворения, собственной значимости, дает возможность профессионального развития. Для поддержания благоприятной атмосферы необходимо своевременно реагировать на потребности команды: внедрять эффективные системы материальной и нематериальной мотивации, уделять внимание обучению, поощрять инициативность, стремление к карьерному росту. Иначе энтузиазм в коллективе быстро поутихнет;
  • условия труда. Для получения максимальной отдачи стоит обеспечивать сотрудников комфортным, специально оборудованным рабочим местом. Некачественное освещение, посторонний шум, духота – источник стресса и раздражительности сотрудников. С понятием здоровой атмосферы это несовместимо;
  • стиль руководства. Формированию нормального микроклимата способствует демократический стиль управления, при котором отсутствует навязывание решений, преобладают дружеские, доверительные взаимоотношения, одинаково ценятся члены коллектива. Попустительский и авторитарный стили приводят к низкой продуктивности, появлению враждебности, зависти, недоверия;

График стилей управления персоналом 

  • нюансы глобальной и локальной микросреды. Дополнительно на обстановку влияют стабильность в политических и экономических сферах общества, социальное и психологическое благополучие участников команды. Играет роль структура организации, возможность участвовать в планировании и принятии решений, исключение функционально-ролевых противоречий.

При нормальном внутреннем микроклимате сотрудники довольны условиями труда и размером материального вознаграждения, настроены на результат, разделяют единые цели, поддерживают и уважают коллег, замечают перспективы роста, строят долгосрочные планы. Проблемы по любому из пунктов – признак того, что пора принимать соответствующие меры.

6 шагов к здоровой атмосфере в коллективе

Помимо очевидных вещей, к которым относится разработка эффективной мотивационной системы, обустройство рабочего места, контроль за выполнением командных правил и внутреннего регламента, стоит обратить внимание на несколько важных деталей. Рекомендуем обязательно применить на практике следующие советы.

Совет №1: Трансляция командных ценностей

Объедините команду общими ценностными ориентирами, обозначив ключевые правила, философию, нормы, принципы и традиции компании. Сотрудники должны ощутить командный дух, стать частью слаженного механизма. Делайте акцент на вдохновляющих целях. Объясните, что каждый член коллектива делает собственный вклад в их достижение.

В качестве целей нужно использовать оптимистичные, задающие светлую тональность формулировки. Вместо приевшихся фраз «качественные услуги», «лучший сервис» и «индивидуальный подход» транслируйте значимые ценности:

  • изменение настроений в обществе;
  • повышение престижности профессии;
  • выведение услуг на новый уровень;
  • популяризация ЗОЖ и профилактики заболеваний;
  • фокусировка на значимости семьи, безопасности, здоровья.

Высокие цели и объединяющие принципы – наилучшая мотивация, не зависящая от взглядов и убеждений разных сотрудников.

Если кто-то в команде не разделяет ценностных ориентиров, навязывает скептический и пессимистичный настрой, следует определить причины и поставить его перед выбором, порекомендовав изменить отношение.

Позиция пессимистов меняется довольно редко: при отсутствии желания идти на контакт лучше сразу распрощаться.

Таких сотрудников называют «ядовитыми» или «токсичными»: обычно они приносят вред, подрывают нормальную атмосферу в коллективе.

Совет №2: Четкое распределение ролей в команде

Один из главных факторов, провоцирующих серьезный стресс на работе – режим многозадачности. Когда сотрудник выполняет множество задач в ограниченных временных рамках, зачастую это снижает продуктивность, негативно отражается на результатах и внутреннем микроклимате. Чтобы исключить проблему, необходимо распределить роли в команде.

Универсальных специалистов, хоть это и выгоднее, быть не должно. Разграничьте зоны ответственности, закрепите за каждым сотрудником определенный круг задач:

  1. Бухгалтерский учет, оформление товарных накладных, кадровый учет – обязанности бухгалтера.
  2. Ведение переговоров с поставщиками, закупки, отслеживание поставок, оформление сопроводительных документов, проверка качества товара – за менеджером по закупкам.
  3. Формирование ассортиментного ряда, анализ спроса и статистики продаж – за категорийным менеджером.
  4. Создание контента – задача контент-менеджера, копирайтера, SEO-специалиста.
  5. Привлечение и удержание клиентов – обязанность интернет-маркетолога.
  6. Обработка заявок и звонков, консультация покупателей – за менеджером по продажам.
  7. Техподдержка сайта – за системным администратором и программистом.

В условиях четкого распределения функций работа делается гораздо эффективнее. Отсутствие стресс-факторов, связанных с режимом многозадачности, положительно сказывается на командной атмосфере.

Совет №3: Создание внутренней зоны комфорта

Бытует мнение, что для покорения высот нужно выходить из привычной зоны комфорта. Это не всегда действует в рамках коммерческой организации. Для качественной реализации задач сотруднику необходима не эмоциональная встряска, а комфортная благоприятствующая атмосфера.

Речь не только о нормальных санитарно-гигиенических условиях и оборудованном рабочем месте: важен и психологический комфорт. Постарайтесь не выводить подчиненных из зоны удобства, а создавать ее:

  • выражайте признательность;
  • поощряйте творческую инициативу, желание развиваться в профессиональной отрасли;
  • отмечайте вклад сотрудников в общее дело на собраниях;
  • благодарите за креативные идеи, решение сложных, нестандартных ситуаций;
  • ставьте ударение на ценности рядового сотрудника для компании.

Какой способ мотивации персонала самый эффективный? 

Дополнительным преимуществом будет отдельная, комфортабельная зона для отдыха в офисе, где сотрудники смогут отдохнуть на перерыве, спокойно пообедать, попить чай, кофе.

Совет №4: Поощрение взаимопомощи и дружеских отношений

По сравнению с напряженной и официальной обстановкой дружественная атмосфера лучше способствует достижению целей, помогает установить полное взаимопонимание между коллегами и в разы повышает результативность труда. Это подтверждено статистикой.

Дружественную атмосферу формируют:

  • взаимопомощь;
  • терпимость к недостаткам коллег;
  • налаженная система коммуникации;
  • работа в команде;
  • совместный отдых;
  • общие интересы сотрудников.

Создавайте и поддерживайте условия для сотрудничества, в которых члены коллектива стремятся к общему результату. Личные цели и амбиции переводите на второй план:

  • пресекайте попытки подняться по карьерной лестнице за чужой счет;
  • исключайте жесткую конкуренцию в команде;
  • сочетайте сильные качества отдельных специалистов;
  • культивируйте взаимопомощь;
  • одобряйте совместное времяпровождение.

Разъясняйте новичкам ценности компании, помогайте влиться в коллектив, стать командными игроками. В дружественной атмосфере, где энергия направлена в единую цель, испытывается меньший стресс и происходит не менее быстрый карьерный рост.

Совет №5: Оперативное решение конфликтов на языке бизнеса

Внутренние конфликты снижают эффективность работы компании. Поэтому решать их нужно оперативно и своевременно. В данном случае уместен строго деловой стиль, язык бизнеса. Лишние эмоции следует отключать с помощью примитивных психологических приемов: пятиминутная пауза, глубокий вдох-выдох.

Посадите конфликтующих за стол переговоров:

  • выступайте независимым регулятором;
  • выясните причину противостояния;
  • поочередно выслушайте участников конфликта, не позволяя перебивать оппонента;
  • обозначьте последствия конфликтной ситуации;
  • обсудите риски предложенных идей, найдите взаимовыгодные компромиссы;
  • возложите ответственность за решение проблемы на конфликтующих членов команды;
  • при отсутствии прогресса примите решение самостоятельно.

Разногласия случаются в любом коллективе. Чтобы их минимизировать, важно тщательно и осознанно подбирать персонал. Учитывайте индивидуальные особенности сотрудников, старайтесь находить подход, понимать и принимать подчиненного. Составьте возможные сценарии конструктивных переговоров.

Совет №6: Здоровое отношение к ошибкам

Ошибок в работе практически невозможно избежать. Ошибиться может и руководитель, и обычный кладовщик или курьер.

Нужно относиться к этому с пониманием: обсуждать и признавать случившиеся проколы, анализировать, делать соответствующие выводы.

В большинстве случаев при правильном подходе ошибки легко превращаются в опыт, позволяющий улучшить работу и достичь положительных изменений в компании.

Дополнительные инструменты воздействия на микроклимат

В дополнение к предложенным методам стоит внедрить в компании следующие принципы:

  1. Информационная открытость. Исключайте тайны, скрытность и размытые формулировки, порождающие напряженную, гнетущую обстановку в команде. Не оставляйте почву для сплетен: обсуждайте текущую ситуацию, планы и нововведения честно, открыто. Привлекайте персонал к диалогу.
  2. Рука на пульсе команды. Поддерживайте обратную связь с персоналом, спрашивайте об условиях работы и желаемых изменениях, интересуйтесь возникающими сложностями и проблемами.
  3. Адаптация к текущей реальности. Учитывайте актуальные события в мире, ищите способы поддержки команды в кризисной обстановке. Предоставляйте возможность удаленной работы, оплачивайте обучающие онлайн-занятия, своевременно выдавайте заработную плату и бонусы.

Заключение

Благоприятная атмосфера в команде – многоаспектное понятие. Одни предпочитают держать дистанцию, общаясь на исключительно деловые темы, другим комфортнее в дружеской доверительной обстановке.

задача руководителя – отыскать «золотую середину», гармонизировать отношения между коллегами, суметь направить усилия на общий, приоритетный для компании результат.

Многие специалисты утверждают: здоровая, располагающая к работе атмосфера важнее уровня дохода и возможности карьерного роста.

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/zdorovaya-atmosfera-v-kollektive

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Создание условий для работы

Создание благоприятного психологического климата в коллективе — это каждодневная работа, которую руководитель не должен выпускать из поля своего зрения.

Роль руководителя многогранна: она включает в себя не только организационно-административный, но и воспитательный аспект.

От усилий по созданию атмосферы в коллективе во многом зависят показатели финансового успеха предприятия. Почему формируется эта взаимосвязь?

Не секрет, что большинство линейных работников мотивированы в основном деньгами. Пока вы им платите — они работают на вас, однако уйдут, если где-то предложат больше. То есть вы не можете полагаться на такого работника. Говоря простым языком, у него не болит душа за вашу компанию.

Он выполняет навязанные, как он ощущает, правила (дресс-код, стандарты общения с клиентами, внутренний распорядок), однако не будет стремиться к тому, чтобы предотвращать нарушения этих правил коллегами, даже если понимает, что эти нарушения наносят вред компании.

Это нелояльный сотрудник, которого бесполезно критиковать, а наказывать формально не за что.

Однако существуют и другие, нематериальные способы мотивации, и один из них — создание коллектива, в котором сотрудники чувствуют себя комфортно, защищённо, имеют возможности для самореализации. Практика показывает, что зачастую для работников это оказывается ценнее даже более высокой зарплаты, которую может предложить, например, конкурирующая с вами компания.

Психологический климат в организации

По каким критериям можно определить, благоприятный ли климат складывается в вашей компании?

Специалисты выделяют несколько факторов, формирующих  социально-психологический климат:

  • удовлетворённость работой, которая складывается из уровня оплаты труда, режима работы, социальной поддержки, возможных перспектив, уровня профессионализма коллег, характера вертикальных и горизонтальных отношений;
  • совместимость участников группы: похожим людям проще взаимодействовать, подстраиваться друг под друга, координировать свои действия; люди, находящиеся среди «своих», получают немаловажное для формирования лояльности чувство защищённости;
  • сплочённость коллектива — несколько иной аспект, нежели совместимость: здесь играют роль отношение к лидеру группы, внутрикорпоративная культура, степень эмоциональной близости между членами группы, признание заслуг каждого участника, создание условий для развития коллектива, уровень коммуникабельности;
  • стиль управления: демократичный (наиболее предпочтительный), авторитарный, попустительский; конечно, каждый менеджер обладает своим характером, для кого-то демократическое общение может оказаться непосильной задачей; однако и при авторитарных методах можно оставаться позитивным лидером: не критиковать публично, охотнее поощрять за успехи, чем наказывать за промахи, а промахи анализировать, обучать «проштрафившегося» сотрудника не повторять ошибок.

Ещё один важный, но мало поддающийся корректировке фактор создания атмосферы — это характер выполняемой работы.

Монотонная или, напротив, напряжённая деятельность негативно сказывается на психологическом состоянии работника.

Однако если характер деятельности изменить нельзя, то можно улучшить условия труда: пересмотреть график работы, создать условия для смены деятельности (заодно повысив взаимозаменяемость сотрудников) и т. п.

Признаки здоровой и угнетающей атмосферы в коллективе

  1. Бодрый, оптимистичный, доброжелательный и отзывчивый тон взаимоотношений. Сотрудники строят общение на принципах взаимовыручки, поддержки, конструктивной критики.

  2. В группе высоко ценятся такие качества, как трудолюбие, честность, уважение к заслуженным членам группы и поддержка наиболее «слабых» коллег или новичков.
  3. Успехи или промахи одного сотрудника вызывают участие всего коллектива.

  4. Высокие показатели труда в результате энергичности, сознательности и инициативности сотрудников.
  5. Гордость принадлежностью к компании.

Неблагоприятная психологическая обстановка порождает подозрительность, неуверенность в своих качествах, страх перед ошибкой и наказанием, что в конечном счёте формирует у сотрудников отсутствие инициативы и желание проводить на рабочем месте как можно меньше времени.

Диагностируя состояние настроений сотрудников, следует обратить внимание на аспект, который традиционно относят к недисциплинированности — частые перерывы в работе под любыми благовидными предлогами. На самом деле это явление может быть вызвано плохой организацией труда со стороны линейного руководителя.

Для большинства профессий ТК РФ предусматривает короткие технологические перерывы в конце каждого часа, двух или трёх.

Если обеспечить сотруднику неукоснительное соблюдение его права на отдых, у него не будет возникать нервозности, усталости, стремления «сбегать по своим делам сейчас, а то потом не отпустят», а кроме того, у него пропадут основания возражать против требований непрерывного эффективного труда в отведённое время.

Структура коллективного психологического климата

Приступая к созданию коллектива организации как единой группы, а не просто скопления функционирующих штатных единиц, следует изучить составляющие, которые входят в широкое понятие «психологический климат».

Моральная атмосфера определяет систему взаимоотношений между членами группы, отражает принятые в коллективе ценности, отношение к труду, к компании, к внешним событиям.

Социальный же климат, хоть и формируется в той или иной степени каждым из сотрудников, включает в себя осознание и эмоциональное принятие общих корпоративных целей, задач, прав, обязанностей.

Вместе с тем психологи различают два уровня общественного климата.

  1. Динамический уровень отражает быстротечные ежедневные смены настроений в коллективе, вызванные временными факторами. Динамический уровень имеет не очень большую степень влияния на общие показатели, однако по мере накопления мелких негативных изменений может ухудшить отношения между коллегами.
  2. Статический уровень характеризует постоянные взаимоотношения, имеет высокую устойчивость к внешним факторам.

Процесс создания коллектива со здоровыми статичными взаимосвязями — трудоёмкий процесс, однако однажды достигнутый уровень легко поддерживать в дальнейшем.

Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником имеет двусторонний характер взаимодействия, и в первую очередь это относится к руководителям высшего звена: их влияние на коллектив огромно.

Менеджер, поставивший перед собой цель создания эффективного коллектива, должен обладать определёнными качествами, которые будут служить примером для подчинённых и помогать процессу сохранения организованности:

  • доброжелательность и уважение независимо от ценности сотрудника (уважение к личности);
  • принципиальность — способность придерживаться собственных правил;
  • умение замечать и публично поощрять даже небольшие успехи;
  • высказывать критику, напротив, наедине и в нейтральных выражениях, затрагивающих исключительно профессиональные качества;
  • умение мотивировать сотрудников на саморазвитие;
  • быть примером в сфере наставничества.

Эгоизм, нетерпимость, нелогичность реакций руководителя на производственные ситуации разобщают и сбивают с толку сотрудников. Как ни печально, человек приходит работать в компанию, а уходит зачастую от руководителя.

Методы создания коллектива

Эффективный, сплочённый коллектив не возникает на пустом месте, это длительный или стихийный, или контролируемый процесс.

Одним из условий создания коллектива является сильный руководитель, однако, помимо этого, необходимо учитывать и другие факторы: наличие пусть даже небольших совместных достижений, возможность для каждого работника найти «своё место», наиболее полно отвечающее его способностям и потребностям.

Принципы создания коллектива:

  • чёткое разделение полномочий;
  • единство требований;
  • справедливость наказаний и поощрений;
  • приоритет общих интересов над частными;
  • поддержание порядка, дисциплины;
  • поощрение инициативности;
  • установление иерархии;
  • установление чётких норм и стандартов поведения.

Для создания и развития коллектива очень важно следовать принципу разделения труда, поскольку сложно ожидать лояльности от сотрудника, которому приходится выполнять работу, не соответствующую его навыкам, способностям, обязанностям.

Система мотивации и вознаграждений помогает работникам проникнуться целями компании, подчинить собственные желания общим задачам. Принцип дисциплинированности обеспечивает усердие, ответственность, способность соглашаться с распоряжениями; дисциплина приносит пользу только в том случае, если она обязательна для всех, начиная с самых «низов» и заканчивая высшим руководством.

Для выравнивания климата в штате психологи и кадровые службы нередко применяют методы, позаимствованные из педагогики.

  1. На первом этапе требования исходят от лидера, который принципиален, последователен, твёрд, но отзывчив к возникающим индивидуальным трудностям участников группы. Он выстраивает систему текущих и отдалённых целей, которые транслирует штату.
  2. На втором этапе формируется формальное или неформальное ядро, актив коллектива, которая следит за организованностью членов группы.
  3. Благодаря системе целенаправленных действий со временем повышается активность и вовлечённость в процесс управления всех членов коллектива.

Отдельно стоит упомянуть о другом методе оздоровления атмосферы в коллективе — работе с нелояльными сотрудниками. Как ни странно, часто такими сотрудниками становятся работники с большим стажем и приличным уровнем профессионализма. Это опасное явление, поскольку «старожил», имея вес в коллективе, скорее  «заразит» своим настроением коллег.

Существуют объективные и субъективные причины нелояльности работников. К первой группе относятся: плохое оснащение рабочего места, отсутствие соцпакета, ненормированный рабочий день.

Сюда же можно отнести отсутствие взаимопонимания или психологическую несовместимость с руководителем, которые могут быть преодолены при наличии желания с обеих сторон. Субъективные причины, когда сотрудник является упрямым «пассивным оппозиционером», преодолеть трудно.

С таким работником лучше расстаться, невзирая на его потенциальную профессиональную полезность: вред его влияния на коллектив в итоге перевесит пользу его труда.

Оценка эффективности деятельности руководителя

О роли руководства в формировании благоприятного психологического климата мы говорили выше. Однако любая деятельность нуждается в контроле, иначе оценить её эффективность и при необходимости скорректировать план действий будет невозможно. Одним из самых информативных методов контроля за социально-психологическим климатом является анкетирование.

Для достижения объективности опроса необходимо донести до сотрудников цели анкетирования, сделать акцент на том, что мнение опрошенных будет учитываться при разработке мер по улучшению условий работы, а также гарантировать анонимность опроса. При этом мало разрешить сотруднику не подписывать свой опросник, нужно организовать такой способ сбора анкет, который исключит передачу заполненных листов из рук в руки.

Приводим примеры вопросов для анкет.

  1. Как бы вы оценили свою принадлежность к компании: чувствую себя членом коллектива; участвую в деятельности коллектива, потому что так принято; не чувствую себя частью коллектива.
  2. Кого (многих ли) из коллег вы можете в случае необходимости попросить о помощи?
  3. Таблица с диаметральными значениями, вроде «дружелюбие — враждебность» или «сотрудничество — разобщённость», где каждому из крайних значений присваивается определённое количество баллов, на основе которых подсчитывается показатель отрицательной или положительной психологической атмосферы.

Творческие организации

К творческим профессиям относятся не только музыкальные группы, но и рекламные агентства, книжные издательства и т. д. Несмотря на специфическую деятельность, эти организации точно также обладают определённой структурой, иерархией и имеют производственные цели.

Создание творческого коллектива и последующее управление им имеет свои особенности:

  • креативные работники плохо переносят тотальный контроль, им нужна определённая свобода действий;
  • руководитель должен развиваться вместе с коллективом, предлагать новые инициативы и направления: творческий человек работает в группе ровно до тех пор, пока ему это интересно;
  • необходимо проявлять терпимость к склонности сотрудников поспорить: не обязательно переспорить начальника, но непременно высказать свою точку зрения о ситуации и путях её разрешения.

Управлять коллективом индивидуалистов непросто, однако знание нюансов взаимодействия творческих сотрудников облегчает деятельность руководителя и повышает эффективность команды.

Организация работы / Эффективная мотивация

Создание условий для работы

  • Важность условий работы
  • Создание оптимальных условий для работы
  • Получение удовольствия от работы
  • Важность работы
  • Ответственность за результат работы
  • Оценка работы
  • Делаем выводы
  • Спросите себя
  • Все получится, если…
  • Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть уверенным в том, что он работает с удовольствием и понимает важность своего дела.

    Добиться этого можно, научившись организовывать работу так, чтобы работник мог получать от нее максимум удовольствия.

    Сотрудников, у которых нет мотивов для работы, часто считают ленивыми исходя из того, что ленивым обычно недостаточно стимулов. Это не всегда так.

    В большинстве случаев причиной неудовлетворенности бывает не сама работа, а условия, в которых она выполняется. Например, можно в один присест прочесть целый роман и заскучать через двадцать минут, читая учебник.

    Или считать управление сборочным конвейером с помощью кнопок скучным и утомительным занятием, но часами нажимать кнопки на игровых автоматах.

    Источником скуки и отсутствия мотивации является не сама деятельность, а условия, в которых она осуществляется. Если человек не получает удовольствия от работы, она кажется ему скучной и бессмысленной.

    Попросите людей объяснить, что им нравится и что не нравится в их работе, и вы убедитесь в следующем: то, что люди оценивают положительно, обычно никак не связано с тем, что оценивается ими отрицательно. Существуют внешние и внутренние факторы, от которых зависит уровень мотивации сотрудников. Например, людям нравится:

    v делать то, что они хорошо умеют;

    v достигать высоких результатов;

    v знать, что их признают и ценят.

    Эти внутренние факторы зависят от самого человека, от прикладываемых им усилий.

    Обычно людям не нравится:

    v политика и методы руководства компании;

    v бюрократия;

    v условия работы.

    Перечисленные выше внешние факторы почти не регулируются работником. Более того, устранение этих факторов не всегда заставляет его работать лучше.

    Мотивировать деятельность персонала можно только в том случае, когда сотрудники выполняют работу, которая им интересна и когда ничто не мешает им решать поставленную задачу.

    Человек работает с полной отдачей, если гордится своей работой и получает от нее удовольствие. Удовлетворение приносит работа, которую:

    v считают важной (если человек считает, что его работа важна и интересна, его легче стимулировать);

    v выполняют с чувством ответственности за результат (если работник чувствует, что результат его работы зависит от прилагаемых им усилий, а не от действия внешних факторов, он будет гордиться ею и доказывать свое соответствие высоким стандартам);

    v оценивают (если результат работы сотрудника регулярно оценивается, он чувствует себя более уверенно, что, в свою очередь, побуждает его работать лучше).

    Рассмотрим подробнее перечисленные факторы: важность работы, ответственность за ее результаты и оценка работы. Это поможет нам определить, что надо делать, чтобы создать как можно больше комфортных условий для эффективной работы.

    Чтобы сотрудники считали работу важной, она должна обладать определенными качествами.

    v Разнообразность. Однообразная работа плохо влияет на человека. Человек прилагает усилия к своему занятию только в том случае, если оно связано с выполнением разнообразных действий и дает ему возможность развивать свои умения.

    v Направленность на получение конкретного результата. Работник должен выполнять весь объем работы, а не ее часть.

    Если характер работы сотрудника этого не позволяет, он должен знать конечную цель, ради которой прилагает усилия. Тогда сотрудник сможет с гордостью сказать: «Это сделал я».

    Чувство удовлетворения возникает также тогда, когда человек видит материальное воплощение своего труда.

    v Значимость конечного результата. При выполнении нужных и полезных для других людей дел человека охватывает чувство собственной значительности и важности.

    Проанализируйте работу, которую выполняют ваши сотрудники, и побеседуйте с ними об этом. Только так можно выяснить, насколько разнообразны задачи, стоящие перед сотрудниками, и доставляет ли им удовольствие их выполнение. А у людей таким образом появится шанс сказать вам, пойдет ли на пользу общему делу изменение их обязанностей.

    Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

    v Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

    v Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

    Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

    Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат.

    Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему.

    Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

    Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

    Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

    Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.

    Очень важно, чтобы результат деятельности сотрудников постоянно оценивался.

    v Установите четкие и доступные для понимания критерии оценки. В соответствии с этими нормами деятельность служащего могут оценивать и окружающие, и он сам.

    v Регулярно оценивайте ход выполнения работы. Поэтапная оценка позволяет обсудить возникающие сложности и наметить пути достижения более высокого результата.

    Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.

    Вы будете делать это эффективно:

    v если возьмете за правило регулярно общаться с сотрудниками;

    v если будете обсуждать с ними выполнение должностных обязанностей, для того чтобы решить, с чем сотрудники справляются, а к чему нужно приложить больше усилий;

    v если выясните, за решение каких задач работник готов взяться, а какие хотел бы передать другому сотруднику;

    v если обдумаете, как осуществить это наилучшим образом;

    v если воплотите в жизнь принятые решения и убедитесь в том, что изменения дали желаемые результаты;

    v если будете критиковать конструктивно;

    v если станете хвалить сотрудников, когда они того заслуживают.

    Все это поможет служащим понять, какая работа требует больше усердия, и создаст стимул для поддержания высокой планки при выполнении той работы, с которой они справляются хорошо.

    Очень важно сделать все возможное для создания оптимальных условий, в которых сотрудники могут получить стимул стремиться к новым свершениям.

    Чтобы работа была в радость, сотрудники должны осознавать ее необходимость. Не менее важно осознание значимости своего труда в масштабах общего дела и возможность вносить в него как можно больший вклад.

    Ответственность заставляет сотрудников контролировать свою деятельность и ощущать причастность к общему делу.

    Зная свои сильные стороны, сотрудник старается сохранить высокий уровень качества работы и уделяет внимание тем ее аспектам, в которых не слишком силен.

    Чем большую значимость имеет работа, тем интереснее ее выполнять. Чем большая степень свободы при выполнении своих функций предоставляется сотруднику, тем выше его ответственность за результат работы. Чем точнее будет оценка труда работника, тем серьезнее он станет относиться к своей работе.

    Все эти условия создают прочную базу для того, чтобы ваши подчиненные работали лучше и стремились к новым достижениям.

    Подумайте, какую работу выполняют ваши подчиненные, и дайте ответы на следующие вопросы.

    Предоставлена ли персоналу возможность выполнять те обязанности, которые находятся под его непосредственным контролем?

    Считают ли ваши подчиненные свою работу важной?

    Достаточно ли разнообразны задачи, которые они выполняют?

    Есть ли у них возможность осознать задачу в целом или хотя бы ее конечный результат?

    Предоставлены ли вашим сотрудникам соответствующие полномочия?

    Получают ли они оценку своей деятельности?

    Принимаются ли конструктивные решения для устранения проблем в работе?

    Все ли возможное делается для того, чтобы работа была подчиненным не в тягость, а в радость?

    ¦ знать, что вашим сотрудникам нравится в работе, и обсуждать с ними вопрос, как исправить то, что их не устраивает;

    ¦ быть уверенным в том, что они считают свою работу по-настоящему важной;

    ¦ дать сотрудникам возможность вносить как можно больший вклад в общее дело и возложить на них ответственность в той мере, к какой они к этому стремятся;

    ¦ регулярно давать оценку деятельности сотрудников;

    ¦ делать все возможное, чтобы создать условия для успешной работы.

    Источник: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/yeffektivnaja_motivacija/p4.php

    Создание условий для работы

    Создание условий для работы

    Кнут и пряник, самый древний и пока что, самый работающий способ управления людьми. А может ли сама работа быть пряником? Конечно, при этом затраты могут очень быстро окупиться повышением производительности труда и отсутствием текучки персонала.

    Премии, награды, ценные подарки и другие способы материального и нематериального стимулирования, конечно хороши. Но они дают дополнительные затраты. Кроме этого, люди быстро привыкают к поощрениям и начинают требовать их независимо от эффективности своей работы.

    Условия труда могут помочь руководителю повысить мотивацию. Во-первых, на работе люди проводят достаточно много времени. По сути, офис, рабочее место, возможно, более основная среда обитания, чем дом. Во-вторых, производительность труда напрямую зависит от того, в каких условиях работают люди, насколько они чувствуют себя комфортно.

    Для ряда специалистов (программисты, инженеры, рекламисты, дизайнеры) обстановка на работе может оказывать сильное влияние на творческий процесс. В-третьих, через условия работы персонал проецирует отношение руководителя к работникам.

    Даже самый демократичный руководитель не получит звания “хороший”, если он никак не озабочен теми условиями, в которых работает персонал.

    Офисная и другая техника

    Желательно, чтобы офис был обеспечен необходимой для работы техникой. Сканер, копировальный аппарат, это, само собой разумеется. Желательно всегда в работоспособном состоянии. Это элементарно ускоряет рабочий процесс. Вопрос в том, чтобы выбрать оптимальную технику по принципу стоимость покупки – стоимость эксплуатации – производительность техники и качество результата.

    Мониторы должны соответствовать требованиям работы. Например, для дизайнера полиграфии требования к монитору одни, для программиста другие, для обработчика фотографий третьи. Нет смысла экономить, так как если монитор не соответствует требованиям, то элементарно снижается производительность труда. С красными глазами и опухшими веками творчества ждать не приходится.

    Офисная мебель пусть будет проще, но эргономичной, лёгкой и удобной. За столами и на стульях должно быть комфортно, даже работая по 12 часов в сутки.

    Гигиена

    Наличие питьевой воды, чайника, чистого и всегда исправного туалета это необходимый минимум. Конечно, всё труднее найти офис, где такие предметы отсутствуют. Но ещё не редкость, когда на чайник сбрасываются сотрудники. Если бизнес стартует, то это ещё можно списать на излишнюю роскошь. Но для состоявшегося бизнеса минимальный “офисный набор” должен присутствовать.

    Желательно иметь помещение для приёма пищи и, в таком случае, место для её хранения. Стоимость обеда в соседнем кафе может быть не по карману вашим сотрудникам, а крошки на рабочем столе или жующий сотрудник при посетителе это имидж вашей компании.

    График

    В большинстве современных компаний для многих профессий нет смысла придерживаться жёсткого графика. Руководитель вполне может организовать гибкий график работы. Главное обеспечить результат, а не платить людям за часы, проведённые в офисе. К тому же гибкие графики позволят сотрудникам уделять время учёбе, семье и себе.

    Для многих профессий работ возможна удалённая работа. Многие люди имеют дома компьютер, подключённый к Интернет. Заметьте, использование удалённых сотрудников позволит сэкономить на офисе.

    Чтобы из-за гибких графиков или условий удалённой работы не возникало проблем в работе, необходима система коммуникаций. Эта система должна обеспечивать связь с сотрудником, возможность передачи информации, проведения совещаний в формате конференций. Например, в комплексе “Простой бизнес” можно использовать широкий набор инструментов для связи, обмена информацией, рабочими файлами.

    Организация и дисциплина

    Одна из основных задач руководителя организовать работу, коммуникации между сотрудниками. Это особенно важно, если деятельность компании связана с проектами. Недостатки организации, управления очень сильно влияют на сотрудников.

    У них возникает ощущение, что компания сама ставит препятствия для своего развития и их работы.

    Или возникают межличностные конфликты на почве рабочих отношений, психологический микроклимат становится невыносимым и вытягивает лишние силы из сотрудников.

    Важно правильно распределить полномочия, зоны ответственности, установить коммуникации.

    Также руководителю желательно успевать реагировать на вопросы сотрудников, запросы, оперативно согласовывать предложения, инициативы.

    Также важно создать разумный баланс между свободой сотрудника в действиях и контролем над процессами. Излишний контроль будет сдерживать сотрудника. Недостаточный контроль приведёт к потере управления над ситуацией.

    Также к организации можно отнести возможность пауз в работе. В принципе, даже по санитарным нормам полагается отдыхать, периодически, от компьютера. В силах руководителя организовать досуг. Например, в шведском офисе компании Google для работников предусмотрены настольные игры.

    Отношение руководителя

    Конечно, руководители выстраивают свои отношения с сотрудниками, исходя из особенностей своего характера, мировоззрения. Однако руководителям стоит помнить, что излишняя жёсткость, дистанция нарушает коммуникации. В итоге, не смотря на систему жёсткого контроля, информация поступает к руководителю в искажённом виде.

    Сотрудники просто боятся творчески подходить к задачам и вообще к руководителю. Люди творческого склада, больше ценящие свободу и проявление своих талантов могут вообще уйти. В то же время именно такие люди обеспечивают компании развитие за счёт своих нестандартных идей.

    Руководители могут творчески и нестандартно подходить к вопросу создания условий для работы сотрудников. И не стоит боятся, что эти условия нарушат дисциплину или обозначатся на результате. Достаточно объяснить сотрудникам, что вы от них требуете взамен. И если вы даёте действительно хорошие условия, то они вряд ли захотят сменить место работы.

    Источник: https://www.prostoy.ru/975.html

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.